КВАЛІМЕТРІЯ В УПРАВЛІННІ: ГУМАНІСТИЧНИЙ КОНТЕКСТ

Електронний посібник

Головна

Передмова

Теоретичні відомості

Додатки: приклади застосування оціночних моделей педагогічної кваліметрії

Пакет анкет

Післямова

Укладачі

КВАЛІМЕТРИЧНИЙ ІНСТРУМЕНТАРІЙ КУЛЬТУРИ ЦІЛЬОВОГО УПРАВЛІННЯ

(КЦУ)ЗА КІНЦЕВИМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ

3.1. Концепція формування КЦУ з використанням факторно-критеріальної кваліметрії.

3.2. Оцінювання рівня конкурентоспроможності випускників в контексті вимірювання кінцевих результатів діяльності професійних навчальних закладів (ПНЗ).

3.3. Кваліметрична оцінка атмосфери синергізму в організації як підґрунтя одержання високих результатів.

3.4. Кваліметрична оцінка результатів праці фахівців на основі корисності затрат робочого часу.

Резюме.

Терміни і поняття.

Запитання і завдання для перевірки знань.

Завдання для індивідуальної роботи.

Література для поглибленого вивчення.

Вивчивши матеріал цього розділу, Ви будете знати:

• причини неефективного управління у вітчизняних організаціях з погляду використання їх трудового потенціалу;

• можливості факторно-критеріальної кваліметрії у формуванні ефективного управління організаціями;

• сутність оцінювання рівня конкурентоспроможності випускників за допомогою кваліметрії;

• особливості вимірювання атмосфери синергізму в організації;

• специфіка універсальної оцінки результатів праці фахівців з використанням кваліметричних модулів.

А також уміти:

•аналізуватистан управлінськоїкультури в організації з позиціїцільовогоуправління;

• виокремлювати ключові аспекти підготовки конкурентоспроможних випускників;

•оцінювати рівень зрілості атмосфери синергізму в підрозділі та організації в цілому;

• розкривати зміст корисності затрат робочого часу у процесі одержання результатів праці фахівців.

3.1. Концепція формування КЦУ з використанням факторно-критеріальної кваліметрії

У контексті людиноцентричної парадигми розвитку системи управління корисність конкретної праці кожного працівника обумовлена тими людиноцентричними цілями, які стоять перед усією організацією, в якій здійснюється трудова діяльність цього працівника [1]. При цьому принцип «якось воно та буде» послідовно усувається через цільову орієнтацію кожного працівника на кінцеві результати своєї діяльності, які є частиною кінцевих результатів усієї організації. У такому випадку відстеження через виміри досягнення останніх стає головним напрямом стратегічного трансформування в Україні неефективної системи управління без налагодженого зворотного зв’язку (саме через невизначеність кінцевих результатів).

Нижче розглядається модель універсального процесу цільового управління, який обумовлює доцільну трудову діяльність у будь-якому соціальному об’єкті, насамперед, в органах влади й інших державних структурах (див. рис. 3.1, 3.2, 3.3). Вона складається з трьох блоків.

Перший блок моделі універсального процесу цільового управлінняв будь-якійорганізації має назву «стратегічний» (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Компоненти стратегічного блоку процесу цільового управління організацією

Для того щоб будь-яка організація перейшла на цільове управління (що є синонімом управління за цілями і результатами), на першому етапі їй слід вирішити проблему формування стратегічного блоку, схематично представленого на рис. 3.1. Він складається з трьох елементів. Усі ці елементи відомі з теорії й практики стратегічного менеджменту, достатньо глибоко освоєного комерційними організаціями в економічно розвинених країнах [2; 3; 4; 5]. Одночасно слід зупинитися на понятійному апараті стратегічного блоку управління з акцентуванням на певних моментах, недостатньо засвоєних вітчизняною наукою і практикою.

Місія – це призначення організації, розуміння того, навіщо вона створена. Місія обов’язково пов’язана із декларацією задоволення суспільних потреб, івиражається завжди у вербальній формі. Основна умова для правильного сприйняття суті місії – зв’язок із суспільними потребами. Класичним прикладом місії є кредо компанії «Форд», яке було сформульоване на початку ХХ ст.: «Забезпечити американців дешевими, надійними автомобілями». Очевидно, «дешеві і надійні» відповідали потребам населення США, тоді ще недостатньо багатого, щоб масово купувати дорогі автомобілі.

Стратегічні цілі − конкретні, обов’язково вимірювані кількісно, виражені показниками очікуваних результатів діяльності організацій, зокрема владних структур.

Основоположним моментом тут є кількісно виміряні очікувані результати. Якщо цілі не можуть бути виміряні, у такому випадку − це завдання, напрями, шляхи тощо, але не цілі. Це принципово важливо, зважаючи на одвічну плутанину понять: «місія − цілі – засоби». Справді, реальним може стати факт «розмитості» цілей у багатьох органів державного управління, що призводить до відсутності чіткої відповідальності за їх досягнення через неможливість налагодити зворотний зв’язок за кінцевими результатами.

Засоби досягнення стратегічних цілей − це оптимум ресурсів, необхідних для того, щоб досягнення цілей стало реальним. З усіх видів ресурсів (фінансових, паливно-енергетичних, матеріально-технічних, людських або трудових) слід виділити як особливий і найважливіший, найдорожчий і такий, що важко дістається − людський ресурс. На жаль, у вітчизняній технократичній системі управління він завжди посідає останнє місце (як у наведеному вище переліку ресурсів). В усіх економічно розвинених країнах цей людський ресурс завжди є головним.

Процес формування місії, стратегічних цілей та засобів їх досягнення є ітеративним, таким, що повторюється після зміни суспільних потреб і розрахунку балансу засобів. Ця ітерація стає обов’язковою умовою успішної розробки стратегічного блоку універсального процесу цільового управління організацією, яка обумовлює доцільну трудову діяльність персоналу.

Другим блоком моделі такого процесу управління є блок системного управління персоналом, без якого навіть науково обґрунтовані стратегічні цілі залишаться лише деклараціями. На рис. 3.2 представлено цей блок у вигляді квадри основоположних принципів і головного інструментарію оцінювання результатів праці, параметрів особистості та соціальних результатів, що забезпечує органічне поєднання цих принципів у цілісний, дієвий механізм менеджменту.

Принцип цілепокладання полягає в засвоєнні кожним фахівцем цільових установокстратегічних цілей організацій. Вирішення проблеми декомпозиції цілей має завершуватися отриманням параметрів виконуваних робіт, тобто виражених кількісною мірою очікуваних результатів діяльності керівників і фахівців. В нинішніх умовах достатньо розмитого цільового управлінського ланцюга цьому питанню слід приділяти особливу увагу, маючи на увазі, що вищеназвані параметри стають обов’язковими компонентами оцінки результатів праці персоналу.

Рис. 3.2. Компоненти блоку цільового (системного) управління персоналом організації

Принцип зворотного зв’язку передбачає доведення результатів праці, що порівнювалися з вищеперерахованими параметрами (плановими показниками, нормами, стандартами), до працівників. Будь-які відхилення від параметрів стають предметом аналізу і пошуку шляхів їх усунення за допомогою регулювання й контролю дій (зрозуміло − за наявності мотивації здійснювати такі дії). Тому особливе місце у процесі формування принципового механізму цільового управління персоналом посідає організація мотиваційного впливу на трудову поведінку працівників.

Принцип цілеорієнтованої мотивації трудової діяльності працівників є обов’язковою умовою «роботи» механізму управління, орієнтованого на досягнення кінцевої мети через активне виконання кожним співробітником своїх параметрів робіт, що відображають проміжні цілі. Сутність цілеорієнтованої мотивації зводиться до двох моментів. По-перше, спонукання до активної трудової діяльності безпосередньо пов’язується з результатами праці як рівнем досягнення параметрів роботи (проміжних цілей) на кожній посаді. По-друге, таке спонукання обумовлено внутрішніми мотиваційними потребами кожного працівника, виявляти які має кадрова служба. Більшість керівників не знають, наприклад, що з 12 відомих чинників мотивації лише один належить до матеріальної сфери [6, 7, 8, 9].

Принцип відповідності (адекватності) працівника посаді, на якій він працює, говорить сам за себе і є рушійною силою процесу підбору і розставлення кадрів по «своїх» місцях. Наскільки цей принцип буде реалізовуватися на практиці, настільки буде здійснюватися самореалізація працівника у сфері трудової діяльності.

Головним інструментом або пружиною, що приводить у рух усю квадру принципів, утворюючи з них органічну цілісність, є кваліметрична оцінка персоналу. Ідеться про оцінку результатів праці, професійної компетентності, ділових та особистісних якостей. Дотепер усі спроби об’єктивно оцінити результати праці й особистісних якостей працівників не давали результату. Поява кваліметричних модулів обліку корисності праці і факторно-критеріальних моделей кількісної оцінки якісних явищ дає змогу вирішити цю проблему, досягнувши максимальної об’єктивності.

Третім блоком універсального процесу цільового управління в будь-яких організаціях є результативний блок, який включає оцінку кінцевих результатів як рівня досягнення стратегічних цілей (див. рис. 3.3).

Рис. 3.3. Компоненти результативного блоку процесу цільового управління організацією

Оскільки стратегічні цілі виражаються конкретними кількісними показниками, то порівняння з ними отриманих результатів (що також виражаються кількісною мірою) дає можливість реально оцінити ефективність управління як з економічних, так і соціальних позицій.

Наприклад, якщо говорити про можливість виміру суспільно-корисних результатів діяльності владних структур, то це буде якість життя громадян (ЯЖГ), про що більш детально дивись нижче (розділ 4).

Головним напрямом відображення цих результатів кількісною мірою є використання методів кваліметрії при вимірі ступеня задоволеності потреб людей, зокрема потреб у самореалізації у всіх п’яти сферах життєдіяльності. Йдеться, нагадаємо, про сфери: трудової діяльності, родині, за місцем проживання та відпочинку, освіти, специфічну духовно-емоційну сферу, яка пов’язана з почуттям приналежності людини до держави [1].

Взагалі соціальні результати не можуть вимірюватися інакше, ніж шляхом соціологічного опитування людей, бо ніхто глибше, ніж сама людина, не може знати про задоволеність власних потреб.

Оцінка кінцевих результатів діяльності всіх без винятку вітчизняних організацій (за рідким виключенням) є проблемою № 1 у формуванні культури цільового управління (КЦУ). Не має сенсу доводити, що саме «розмитість» цих результатів, зокрема у владних структурах, є ключовою причиною великого відчуження інтересів управлінської еліти від інтересів абсолютної більшості громадян в Україні (що призвело до «майданів»).

Факторно-критеріальна кваліметрія дає змогу технологічно ліквідувати цей недолік управління завдяки вимірюванню цих результатів кількісно. Саме ця кваліметрія здатна «переварити» різну інформацію і видати результат у вигляді однозначного показника. Ця інформація може бути у вигляді суджень і думок людей, як наслідку їхнього внутрішнього сприйняття стану явищ, результатів різних спостережень, зокрема на основі інструментальних вимірювань та інше.

Кожна без виключення організація має квадру кінцевих результатів: суспільно-корисних, економічних, соціальних, екологічних. Але значущість кожного з цих результатів різна залежно від профілю та масштабу діяльності організації, і вимірюються вони по-різному.

Наприклад, для районної чи обласної адміністрації головним є суспільно-корисний кінцевий результат діяльності. Він характеризується показником якості життя громадян, які мешкають на певній території. Економічний результат цих структур проявляється у зростанні внутрішнього валового продукту (ВВП) на душу населення цих територій. Соціальний результат характеризується показником якості трудового життя працівників апарату адміністрацій, який повинен залежати від підвищення якості життя громадян. Нарешті, екологічний результат цих адміністрацій пов'язано з впливом діяльності організації району чи області на забруднення атмосфери, гідросфери, літосфери (земної поверхні з її флорою і фауною).

Зрозуміло, що екологічний результат, який характеризується показниками вибросів у зовнішнє середовище, залежить від управлінських дій адміністрації. Але для громад має велике значення, що знаходить відображення в ЯЖГ (задоволенні потреби у чистому повітрі, незабрудненої землі та інше).

Для комерційних організацій головним кінцевим результатом є прибуток, а суспільно-корисним – задоволеність споживачів якістю продукції чи послуг тощо. Соціальний результат той самий – якість трудового життя працівників через ступінь задоволення їхніх потреб (самореалізації) у сфері трудової діяльності. Для деяких організацій-виробників − особливе значення має екологічний кінцевий результат, який вимірюється за допомогою спеціальних фізичних приладів (під контролем райдержадміністрації).

Тобто, якщо кожна організація відповідатиме за вищезазначену квадру кінцевих результатів, якість управління різко підвищиться в контексті переходу на культуру цільового управління (КЦУ). Але особлива роль належить вимірюванню якості життя громадян (ЯЖГ) через судження самих громадян про ступінь задоволення свої потреб (див. розділ 4).

Загальний вигляд моделі процесу цільового управління, що забезпечує доцільну трудову діяльність персоналу будь-яких організацій, представлено на рис. 3.4.Універсальність такого механізму цільового управління зумовлена можливостями його застосування в організаціях різного масштабу і профілю діяльності як комерційного, так і некомерційного характеру (в органах влади, інших державних установах, у лікувальних і навчальних закладах, на фірмах, у кампаніях, у різних установах культурного призначення тощо).

Прообраз такого механізму вже діє в тих комерційних організаціях –фірмах і кампаніях, які успішно доводять свої конкурентні переваги у чесній боротьбі в умовах цивілізованого ринку.

Що стосується центральних і регіональних органів системи державного управління і місцевого самоврядування, то переважна більшість керівників не здатна відійти від традиційної системи управління (коли неможливо реалізовувати заплановані на день завдання через спонтанне виникнення безлічі інших) і перейти на шлях цільового управління.

Рис. 3.4. Модель універсального механізму цільового управління діяльністю організації (включаючи владні)

Основні причини дві: незнання, як це зробити, і небажання це робити (як через тривіальне заангажоване мислення і чекання вказівок зверху, так і через власні корисливі інтереси, яким зашкодить дія цього механізму).

Нова для нас культура цільового управління почала набувати значного поширення в економічно розвинених країнах, особливо в США, з 60-х років минулого століття завдяки зусиллям класика сучасного світового менеджменту Пітера Друкера [3; 4] та інших теоретиків і практиків менеджменту [5].

Управлінська культура не виникає сама по собі, вона формується в процесі діяльності організації. Носієм культури в будь-якій організації є, насамперед, її перший керівник-менеджер, який впливає на весь персонал. У традиційній системі «ручного» управління, що панує в Україні ще дотепер, функціонує механізм адміністративного тиску на персонал (посада визначає статус) зі слабким мотиваційним впливом на дії підлеглих.

Така управлінська культура сліпого підпорядкування нижчого за посадою вищому в умовах відсутності бачення кінцевого результату не могла сприяти розкриттю потенціалу (зокрема державних службовців), та їхньої самореалізації як творчих особистостей. Недарма така культура адміністративного тиску має абревіатуру КАТ.

На основі жорсткого підпорядкування нижчого вищому за посадою вдається досягти на певний період високого рівня трудової і виконавчої дисципліни лише під загрозою страху. При цьому практично не використовується головний козир тривалого успіху − творче ставлення працівників до виконуваних функцій завдяки усвідомленню ними сенсу своєї діяльності, її цілей і мотиваційних результатів.

Формування в чомусь нової для нас культури управління за цілями і результатами (хоча фрагментарно її елементи присутні практично в кожній організації) пов’язано з використанням певного інструментарію. За допомогою останнього працівник залучається до процесу управління завдяки усвідомленню ним своєї ролі, своїх професійних здібностей, ділових та особистих якостей у механізмі досягнення кінцевогорезультату діяльності організації.

По суті, йдеться про максимальне використання людського потенціалу на користь як організації, так і самого працівника, чого так і не вдалося досягти за так званого соціалістичного способу виробництва.

Отже, запропонована вище модель універсального механізму цільового управління може стати основою формування нової управлінської культури за цілями та результатами (культури цільового управління – КЦУ) в державних структурах на мікро-, мезо- і макрорівнях.

Розглянемо послідовне створення інструментарію та відповідного методичного забезпечення процесу формування й розвитку культури цільового управління на прикладі професійно-технічного навчального закладу [10,11].

Формування механізму цільового управління персоналом (як органічної частини цільового управління ПТНЗ в цілому з урахуванням його взаємодії із зовнішнім середовищем) починається зі створення системи оцінювання якості «кінцевого продукту». Розроблено методичну основу для оцінювання основних параметрів гармонійно розвинутої особистості, які характеризують кількісною мірою (на основі кваліметричних вимірів) не тільки освіченість через оцінку знань, навичок, умінь, а й моральність та фізичне здоров’я [12, 13].

Для початку було визначено ступінь задоволеності педагогічних працівників своєю посадою й виконуваними функціями. Нами розроблено та запропоновано таку анкету:

1. Наскільки цікавий для Вас зміст виконуваної роботи на своїй посаді?

2. Наскільки, на Вашу думку, використовуються ваші здібності на цій посаді?

3. Чи задоволені Ви самі результатами своєї роботи?

4. Хотілося б Вам посісти іншу посаду всередині цієї ж організації?

5. Хотілося б Вам змінити свою професію?

Відповіді на питання анкети пропонується зводити у табл. 3.1:

Таблиця 3.1

Макет таблиці для працювання даних анкетування щодо визначення ступеня задоволеності педагогічних працівників своєю посадою й виконуваними функціями

№	Критерії	Викладачі		Майстри в/н
		Брало участь в анкетуванні − осіб		Брало участь в анкетуванні осіб
		Позитивно	Негативно	Позитивно	Негативно
1	На скільки цікавий для вас зміст виконуваної роботи на своїй посаді?	Цікаво − %	Немає − %	Цікаво − %	Немає − %
2	На скільки, на вашу думку, використовуються ваші здібності на цій посаді?	«100%−75%» − %	Нижче 50% − %	«100%−75%» − %	Нижче 50% − %
3	Чи задоволені Ви самі результатами своєї роботи?	Так − %	Немає − %	Так − %	Не має − %
4	Хотілося б Вам зайняти іншу посаду всередині цієї ж організації?	Немає − %	Так − %	Немає − %	Так − %
5	Хотілося б Вам змінити свою професію?	Немає − %	Так − %	Немає − %	Так − %

Дані такогоопрацювання допоможуть уявити стан вмотивованості праці в межах навчального закладу та раціональність використання робочих місць.

З метою характеристики якості педагогічних кадрів кількісною міроювикористано спрощену факторно-критерiальну модель оцінювання рівня гармонійного розвитку викладачів і майстрів виробничого навчання, що враховує два параметри: моральність і фахову освіченість.

Нижче в табл. 3.2 надається макет моделі для діагностики рівня гармонійного розвитку викладачів і майстрів виробничого навчання.

Таблиця 3.2

Спрощена субмодель оцінювання гармонійного розвитку викладачів і майстрів виробничого навчання

Фактори	Критерії факторів гармонійності	Значущість критеріїв
1. Рівень моральності (людяності)	1. Із задоволенням допомагає колегам по роботі. 2. Завжди надає допомогу, хоча й неохоче. 3. Надає допомогу часто, але не завжди охоче 4. Надає допомогу неохоче і не дуже часто. 5. Уникає ситуації допомоги	1,0 0,8 0,6 0,3 0,0
2. Рівень культури взаємовідносин	1. Ввічливий, створює сприятливі умови в колективі. 2. Намагається бути ввічливим і тактовним. 3. Намагається бути ввічливим, рідко буває нетактовним. 4. Рідко буває ввічливим, дозволяє собі нетактовність 5. Грубий і нетактовний у взаєминах із людьми	1,0 0,8 0,6 0,3 0,0
3. Рівень професійного розвитку	1. Має глибокі знання й професійні навички з виконуваної роботи, може надавати консультації. 2. Має достатні професійні знання й навички. 3. Має достатні знання, але не завжди може їх застосувати для розв’язання практичних завдань. 4. Має недостатні знання і навички. 5. Не має достатньо професійних знань і навичок	1,0 0,8 0,6 0,3 0,0
4. Рівень свідомості	1. Завжди узгоджує свої потреби з метою закладу. Охоче займається суспільною роботою. 2. Часто узгоджує свої потреби з метою закладу. Суспільну роботу виконує за потребою. 3. Не дуже часто узгоджує свої потреби з метою закладу. Справляється з громадськими дорученнями. 4. Рідко узгоджує свої потреби з метою закладу. Неохоче виконує громадські доручення. 5. Практично не узгоджує свої потреби з метою закладу. Ігнорує суспільну роботу	1,0 0,8 0,6 0,3 0,0

Для визначення якості «здатність працівника займати конкретну посаду» визначено такі характеристики: здатність вести за собою людей; брати на себе відповідальність за якість роботи; раціонально призначати людей; розподіляти обов’язки й стимулювати діяльність інших; виділяти основні цілі й активно йти до них, не втрачаючи з поля зору в найскладніших ситуаціях; «все ловити на льоту» і знаходити швидке рішення; систематично підвищувати свій професійний рівень. Ці характеристики притаманні лідеру, який має організаторські здібності. Саме такі якості потребують ринкові умови. Ними має володіти керівник, педагогічні працівники ПТНЗ, учні, які прагнуть самостійно забезпечити своє існування в умовах розбудови ринкової економіки. Для вимірювання цих якостей розроблено спеціальну кваліметричнумодель (див.табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Кваліметричнамодель оцінки здібностей працівників (фахівців) до управлінської діяльності

Фактори, що характеризують здібності		Вагомість	Критерії факторів	Значимість критеріїв
1	Якість лідера (здатність вести за собою людей, брати відповідальність). Яскраво виражена воля. Чітка послідовність суджень і вчинків	0,30	1. Виявляються здебільшого систематично	1,0
			2. Виявляються часто, але не завжди явно	0,8
			3. Виявляються тільки в особливих випадках	0,6
			4. Виявляються рідко	0,3
			5.Не виявляються	0,0
2	Якості організатора (здатність вірно призначати людей, розподіляти обов’язки і стимулювати діяльність інших)	0,25	1. Виявляються у всіх ситуаціях	1,0
			2. Виявляються в різних ситуаціях	0,8
			3. Виявляються, але не так часто	0,6
			4. Виявляються рідко	0,3
			5. Не виявляються	0,0
3	Цілеспрямованість і активність (здатність виділяти основні цілі й активно до них йти, не втрачаючи з поля зору в найскладніших ситуаціях)	0,20	1. Виявляються постійно у всіх ситуаціях	1,0
			2. Виявляються часто	0,8
			3. Виявляються рідко	0,4
			4. Не виявляються	0,0
4	Сприйнятливість і кмітливість (уміння «все ловити на льоту» і знаходити швидке рішення)	0,15	1. Виявляються постійно у всіх ситуаціях	1,0
			2. Виявляються часто	0,8
			3. Виявляються періодично	0,4
			4. Не виявляються	0,0
5	Самовдосконалення (здатність систематично підвищувати свій професійний рівень)	0,10	1. Виявляються постійно	1,0
			2. Виявляються часто	0,8
			3. Виявляються рідко	0,4
			4. Не виявляються	0,0
Усього		1,00

Для з’ясування ступеня усвідомлення працівниками своєї ролі в організації і можливості свого впливу на кінцеві результати спільної діяльності можна запропонувати кожному працівнику скласти власний цільовий посадовий профіль (як регламентний документ) за спеціально розробленим алгоритмом (див.рис.3.4.). Від цього залежить рішення проблеми доцільної (з позиції досягнення цілей будь-якої організації) діяльності педагогічного персоналу ПТНЗ.

З погляду будь-якого керівника таке усвідомлення своєї ролі підлеглими означатиме більш творче ставлення останніх до своєї роботи і, відповідно, сприятиме атмосфері порозуміння і поєднання інтересів усіх співробітників щодо досягнення цілей організації.

Головна особливість нового регламентного документа полягає в тому, що він формується співробітниками, які самостійно в стислому вигляді формулюють своє розуміння місії і цілей посади, основні напрями діяльності й очікувані результати, а також зазначають низку взаємодій з іншими співробітниками певної організації в разі можливого пред’явлення претензій.

Розуміння сутності своєї роботи на цій посаді відбувається в процесі заповнення працівниками (керівником і фахівцями) посадового профілю за такою схемою:

– формулюється призначення посади і власне бачення працівником головного завдання, яке він має розв’язувати;

– зазначаються основні напрями діяльності на цій посаді та виконувані функції;

– зазначаються очікувані результати трудової діяльності;

– перераховуються ті посади, перебуваючи на яких працівники можуть висунути претензії до автора певного посадового профілю в разі невчасного або неякісного виконання робіт;

– зазначаються посади, до яких автор посадового профілю може пред’явити претензії з приводу створюваних ними «перешкод» під час виконання ним своїх функцій;

– називається прізвище і посада того, хто вже найближчим часом міг би замінити певного співробітника на період його відсутності декілька днів чи строком на місяць.

Отже, формування корпоративної культури доцільної трудової діяльності в межах нової моделі цільового управління ПТНЗ починає здійснюватися через оцінювання якостей працівників і використання цільового посадового профілю ( див. рис. 3.5). Однак, при цьому важливу роль відіграє саме управлінська структура ПТНЗ, яка може сприяти або гальмувати цілеорієнтовану діяльність персоналу ПТНЗ.

Рис.3.5 Структура регламенту «Цільовий посадовий профіль»

Кінцевим продуктом діяльності педагогічного колективу є конкурентоспроможний випускник ПТНЗ (детальніше про конкуренто-спроможність випускників див. нижче п.п. 3.5).

У межах парадигми цільового управління освітою за кінцевими (або стратегічними) результатами вище були зазначені такі чотири показники, які є складовими конкурентоспроможності: рівень фахової освіченості учнів, адекватний вимогам роботодавця; рівні їхнього творчого і морального розвитку, а також рівень фізичного здоров’я, які повинні знати про себе самі випускники. Ці показники мають простежуватися щорічно, починаючи зі вступу дитини до дошкільного закладу і завершуючи закінченнямшколи, ПТНЗ, ВНЗ. У професійно-технічному навчальному закладі рівень фахової освіченості учнів має особливе значення, бо обумовлює його конкурентоспроможність.

Показники, що характеризують ступінь (або рівень) досягнення цілей за чотирма згаданими параметрами особистості, фіксуються в картках. Відповідно до цієї методики, випускникам ПТНЗ, наприклад, видаватимуться атестати зрілості, де відбиватимуться успіхи кожного учня за кілька років (наприклад, за останні 3 роки) у цифрових показниках, які фіксують рівень досягнень кожним із них чотирьох цілей за чотирма відповідними параметрами особи. Ці показники можуть бути узагальнені й подані у вигляді одного сукупного показника − гармонійного розвитку учня.

Сукупність показників для всіх випускників того або іншого навчального закладу характеризуватиме ефективність роботи всього педагогічного колективу. Для учнів однієї групи − ефективність роботи тих учителів, вихователів, майстрів виробничого навчання й викладачів, які брали участь у формуванні учнів цієї групи.

Необхідність визначення кількісної міри потребує вираження цілей через поняття «рівень», «ступінь» або «індекс», що піддаються кількісній характеристиці у відносних показниках. Це набагато зручніше за абсолютні вимірів, оскільки відносні показники містять порівняння з нормативним рівнем і одночасно порівняні між собою.

Головною відмінністю розглянутого напряму формування культури цільового управління системі професійної освіти ми вважаємо використання кваліметричних показників, які чітко характеризують рівень досягнень цілей кожним учнем, колективом групи, учнями всього навчального закладу.

Формування й розвиток нової управлінської культури ПТНЗ викликає потребу в діагностуванні її наявності та змін за допомогою спеціальної оцінки, здатної кількісно характеризувати її рівень. Кількісна оцінка рівня культури важлива тому, що дає змогу відбивати динаміку процесу, а кваліметричний варіант кількісної оцінки – ще й відставання від ідеального (нормативного) рівня. Кваліметрична оцінка допомагає зіставляти наявний рівень культури ПТНЗ з іншими зовнішніми організаціями чи різними підрозділами (службами) усередині її.

Створюючи діагностичну субмодель оцінки рівня культури цільового управління ми враховували те, що її ознаки мають матеріальний і нематеріальний характер. Висновок про присутність й розвиток нової управлінської культури можна робити, як з позиції визначеного специфічного документального забезпечення (одночасно є інструментарієм формування культури цільового управління), так і з емоційного боку, тобто з погляду сприйняття цієї особливої культури безпосередньо працівниками.

Перша позиція дає можливість реально оцінити наявність документального забезпечення формування управлінської культури ПТНЗ на засадах цільового управління (нової управлінської культури). Реалізація другої позиції − підтверджує дієвість такого забезпечення і, по суті, його якість.

Таким чином, вимальовується двоаспектна субмодель оцінки рівня розвитку культури цільового управління (КЦУ), яка представлена на рис. 3.6.

Рис. 3.6. Двоаспектна субмодель оцінки рівня нової управлінської культури

(культури цільового управління) ПТНЗ.

Ця модель дає змогу кількісною мірою виразити стан досліджуваної проблеми на момент оцінки з подальшим відстеженням динаміки зростання цього рівня, обумовленого застосуванням відповідного інструментарію цільового управління.

Зміст документально-інформаційної основи діагностичної оцінки управлінської культури (див. табл.3.4) визначається набором розроблених регламентно-управлінських документів, що складають сутність цільового управління організацією в цілому та її персоналом, зокрема. Джерела виникнення таких документів знаходяться в «надрах» стратегічного менеджменту, що базується, насамперед, на формулюванні місії організації. Відомо, що місія − це призначення організації, яке ув’язане із задоволенням будь-яких суспільних потреб і виражене у вербальній формі.

Нарешті, одним з найважливіших елементів нової управлінської культури є паспорт посади. Це коротке концентроване вираження таких уже відомих документів, як кваліфікаційні вимоги до посади, а також професіограми і психограми працівників, що повинні виконувати певні функції.

Таким чином, наявність цих документів в навчальному закладі, говорить про становлення в ній культури цільового управління. Тому розроблена оціночна діагностична субмодель як фактори цієї культури включає наявність в організації таких документів: чітко сформульована місія організації; чітко позначені стратегічні цілі як кінцеві результати діяльності організації; декларація цілей; цільовий посадовий профіль; стандарт (положення) оцінювання результатів діяльності підрозділів; стандарт оцінювання результатів діяльності фахівців; стандарт оцінювання ділових і особистісних якостей; паспорт посади; стандарт (положення) про стимулювання трудової діяльності за досягнутими результатами. Така факторно-критеріальна субмодель на кваліметричній основі дає змогу діагностувати в загальних рисах рівень нової для вітчизняних ПТНЗ управлінської культури (чи культури цільового управління) кількісною мірою. При цьому критеріями для оцінки факторів слугує ступінь повноти і якість розроблених документів, що позначається від 1 до 10.

Таблиця 3.4

Кваліметрична субмодель оцінки рівня культури цільового управління в організації

на документально-інформаційній основі

Фактори	Критерії факторів та їх значимість					Пофак-торна кількісна оцінка
	1,0	0,8	0,5	0,3	0,0
1. Місія організації	Сформульо-вана з урахуванням суспільних потреб	Сформульо-вана достатньо чітко	Сформульо-вана трохи розпливчасто	Неправильно сформульо-вані контурні обриси	Не сформульо-вані взагалі
2. Чітко позначені стратегічні цілі як кінцеві результати діяльності організації	Чітко виражені кількісними показниками	Виражено, але недостатньо чітко	Виражені у вигляді завдань	Сформовано контурні обриси завдань	Відсутні в сформованому вигляді
3.Декларація цілей	Цілі, що доведені до виконавців у вигляді параметрів робіт	В основному доведені до головних виконавців	Доведені до виконавців у неявному вигляді	Доведені на рівні посадових інструкцій	Відсутні
4. Цільовий посадовий профіль	Заповнюється всіма працівниками організації	Заповнюєть-ся в основному	Частково заповнюється	Існують лише обриси документа	Відсутні взагалі
5. Стандарт (положення) оцінювання результатів діяльності підрозділів	Існує у вигляді окремого документа з використан-ням кваліметрич-них вимірів	Існує у вигляді окремого документа, але без використан-ня кваліметрич-них вимірів	Існує в колективному договорі	Існує фрагментар-но в різних документах	Не існує взагалі в документальному вигляді
6. Стандарт оцінювання результатів діяльності фахівців	--²--	--²--	--²--	--²--	--²--
7. Стандарт оцінювання ділових і особистісних якостей	--²--	--²--	--²--	--²--	--²--
8. Паспорт посади	Існує на кожну посаду в повному обсязі	Існує у вигляді професіо-грам на всі посади	Існує у вигляді кваліфікацій-них вимог на основні посади	Вимоги практично обмежені посадовими інструкціями	Не існує
9. Стандарт (положення) про стимулюван-ня трудової діяльності за досягнутими результатами	Існує у вигляді окремого документа з використанням кваліметрич-них вимірів	Існує у вигляді окремого документа без використан-ня кваліметричних вимірів	Існує інформація в колективному договорі	Фрагментарно представле-ний у різних документах	Не існує взагалі в документальному вигляді
Комплексна оцінка (К) 9 К ср.=S: 9 =1						9 S =1

Утім, таке діагностування на документально-інформаційній основі може мати попередній характер, оскільки розроблені регламентні документи цільового управління є лише інструментарієм (умовою) формування нової управлінської культури. А от ступінь її сформованості і вплив на поводження інших працівників можуть оцінювати тільки самі працівники.

Тому наступним етапом діагностування нової управлінської культури на основі «відчуття» цієї культури співробітниками ПТНЗ стає розробка і застосування кваліметричноїсубмоделі оцінки рівня культури цільового управління навчального закладу на соціолого-інформаційній основі (див.табл. 3.5).

Таблиця 3.5

Кваліметрична субмодель оцінки рівня культури цільового правління в організації

на соціолого-інформаційній основі.

Фактори соціолого-інформаційної основи КЦУ	Критерії факторів та їх значущість					Пофакторна кількісна оцінка
	1,0	0,8	0,5	0,3	0,0
1. Чи знаєте Ви чітку місію своєї організації	Так, чітко	В основному	Щось більш-менш визначене	Щось невизначене	Не знаю
2. Чи відомі Вам чіткі цілі Вашої організації (кінцевий «продукт» діяльності)	Так, відомо цілком	Відомі в основному	Відомі загалом	Щось невизначене	Ні
3. Теж, Вашого підрозділу	Так, відомо цілком	Відомі в основному	Відомі загалом	Щось невизначене	Ні
4. Чи чітко позначені параметри Вашої роботи у вигляді конкретних результатів	Так, чітко	Загалом	Щось більш-менш визначене	Щось невизначене	Ніяк не позначені
5. Чи оцінюються систематично (один раз на місяць) результати Вашої праці по заздалегідь відомій і погодженій з Вами методиці	Так	В цілому так, але зі співробітни-ками не погоджували	Існує формальна методика, нерегулярно застосовується	Візуально Так, але керівником	Ні
6. Чи використовується в організації оцінка ділових і особистісних якостей працівників при атестації	Так, на кваліметричній основі	Так, але більше візуально	Складається характеристика з описом деяких якостей	Складається характеристика без указівки якостей	Ні
7. Чи пов’язана система стимулювання з оцінкою кінцевих результатів Вашої роботи	Так	В цілому так	Орієнтовно (приблизно)	Розмір премії залежить від результатів підрозділу	Ні
8. Чи відчуваєте Ви себе в підрозділі єдиною командою, що має загальні цілі і творчий мікроклімат	Так	Скоріше «так», ніж«ні»	Щось середнє	Скоріше “ні”, ніж “так”	Ні
9. Чи проводиться в організації робота з управління кар’єрою співробітників, розміщення їх по «місцях»	Так	Так, але несистемно	Ведеться робота з формування резерву	Традиційно формально ведеться робота з формування резерву	Ні
Комплексна оцінка (К) 9 К ср.=S: 9 =1						9 S =1

Факторами моделі виступають параметри інформаційного забезпечення цільового управління у вигляді тесту, ув’язані з його документальним супроводом. Критеріями (від 1 до 0) є повнота сприйняття цього забезпечення самими співробітниками ПТНЗ.

Технологічно оцінювання здійснюється на основі анонімного соціологічного опитування співробітників без участі першого керівника та його заступників. Тобто, при оцінюванні рівня нової управлінської культури за допомогою першої моделі враховується наявність документації, що забезпечує формування такої культури. При другому оцінюванні йдеться про наслідки реального впровадження управлінських регламентів і реального сприйняття такого впровадження і його наслідків самим персоналом. У цьому випадку ми звертаємо особливу увагу на 8-ий фактор: "Чи відчуваєте Ви себе в підрозділі єдиною командою, що має загальні цілі і творчий мікроклімат". Відповідь на це питання по суті відбиває узагальнювальний висновок про наявність у навчальному закладі культури цільового управління.

Застосування обох діагностичних субмоделей дає можливість не тільки формально визначити реальний (наявний) рівень культури цільового управління в професійному навчальному закладі (ПНЗ), але, головне, досить чітко бачити шляхи подальшого розвитку цієї культури. Ключовий напрям подальшого розвитку КЦУ вже визначився − це розробка методики оцінювання кінцевих результатів діяльності професійних навчальних закладів.

3.2. Оцінювання рівня конкурентоспроможності випускників як кінцевих результатів діяльності професійних навчальних закладів (ПНЗ)

З точки зору реалізації людиноцентричного підходу до розвитку професійної освіти принциповим є аспект організації навчального процесу у двох органічно пов’язаних напрямах. З одного боку, фахівців треба готувати в інтересах суспільства (господарського комплексу) взагалі і конкретного роботодавця, зокрема, з другого боку − в інтересах самих випускників професійної освіти (ЗПО) з позицій їхньої самореалізації у сфері трудової діяльності. Саме так, на погляд авторів, має будуватися стратегія розвитку професійної складової національної системи освіти.

Дійсно, для суспільства важливо, щоб кожна людина могла самореалізуватись у житті та принесила користь для інших людей у рамках загальнолюдської моралі. Інше діло, що цієї користі буде більше, якщо працівник ще добре професійно підготовлений. І чим актуальніше його знання та вміння і ширше галузь їх застосування, тим ця користь буде важливіша для господарського комплексу, тобто всього суспільства.

Для роботодавця також важливо, щоб працівник був на «своєму місці», бо апріорі відомо, що такий працівник більш продуктивний. Для працівника ж ще більш, ніж важливо займатися «свою працею», щоб із задоволенням ходити на роботу (втім цього ще не достатньо для повної самореалізації).

Отже, стратегічним напрямом розвитку професійної освіти в контексті реалізації ідеології людиноцентризму стає підготовка конкурентоспроможних випускників професійних навчальних закладів (ПНЗ).

Складовими системи професійної освіти є: професійно-технічнічні ПТНЗ, які ведуть підготовку робочих кадрів, та вищі навчальні заклади (ВНЗ), які випускають фахівців для різних галузей господарського комплексу.

Загальний підхід до формування підвищення якості професійної освіти шляхом підготовки конкурентоспроможних випускників представлено на рис. 3.7.

Рис.3.7. Концептуальний напрям формування цінного кінцевого «продукту» діяльності ЗПО

Реалізація цієї концептуальної схеми підготовки конкурентоспроможних випускників у закладах професійної освіти здійснюється через низку взаємопов’язаних етапів технологічного характеру. При цьому «роботодавець» стає головною ланкою у процесі підготовки конкурентоспроможних випускників, починаючи з його участі у відборі «матеріалу» для такої підготовки ще на вході в ПНЗ (див. нижче рис.3.8.). Тобто в цій тріаді «вихід» диктує, яким чином реалізовувати компетентісний підхід до підготовки конкурентоспроможних випускників. Сутність цього підходу полягає, нагадуємо, в тому, що треба вчити того, тому і так, щоб здобуті знання були з користю використані на практиці (тобто в інтересах роботодавця, всього суспільства і самого працівника).

Взагалі формування концептуальної моделі підготовки конкурентоспроможних випускників, в контексті реалізації компетентісного підходу здійснюється за етапами, які послідовно розкривають процес такої підготовки, починаючи з вимог ринку праці (див. рис.3.8).

Рис. 3.8. Принципова схема управління якістю підготовки конкурентоспроможних

фахівців в ринкових умовах

Таких етапів може бути декілька.

Перший етап пов'язаний з формуванням за допомогою роботодавців (через Державні центри зайнятості) паспорту компетентностей з кожної професії, який включає три обов’язкових складових: вимоги до професійно-особистісних якостей; вимоги до актуальних знань; вимоги до актуальних умінь. Використання при цьому кваліметричних індексів дає змогу ці вимоги інтерпретувати кількісною мірою. Це надає паспорту компетентностей функції інструменту, який допомагає вимірювати відповідність кожного окремого випускника цьому документові. Крім того, цей паспорт доповнюється вимогами самого ПНЗ до індексу аналітично-пізнавальної активності абітурієнта (АПА), який має бути не нижче за 0,5.

Тобто мова йде, нарешті, про можливість апріорного визначення рівня конкурентоспроможності випускників на ринку праці (маючи на увазі, що тільки практика вирішить це питання). Вже в найближчому майбутньому кожен ПВЗ повинен мати паспорт компетентностей як професійний стандарт за кожною спеціальністю, на яку він має ліцензію.

Другий етап пов'язаний з виявленням у абітурієнтів ПНЗ (передусім ВНЗ) професійно-особистісних якостей, які відповідають обраній спеціальності. Повторімо ще раз, що немає сенсу вчити тих, хто не зможе використовувати здобуті знання та вміння у своїй практичній діяльності з користю для роботодавця, себе самого (особистої самореалізації) та суспільства.

Третій етап пов'язаний з визначенням у ЗПО тих дисциплін з актуальних знань та вмінь, які повинні вивчати студенти, щоб одержані знання та вміння були вже сьогодні і завтра потрібні роботодавцям. Це дає можливість самореалізуватися майбутньому фахівцю в органічному поєднанні із самореалізацією роботодавця в інтересах суспільства (якщо останній орієнтований на забезпечення суспільних потреб через якісний продукт).

Четвертий етап пов’язаний з якістю проведення занять під кутом зору пошуку в ЗПО засобів рефлексивного засвоєння студентами теоретично-фундаментальних та актуальних знань і вмінь (тобто з поступовою заміною репродуктивних методів навчання на активні, зокрема ігрові).

П’ятий етап пов'язаний з оцінкою кінцевих результатів діяльності ЗПО через зіставлення досягнень кожного окремого випускника з параметрами паспорта компетентностей. Індексний метод на основі кваліметричних вимірювань дає змогу апріорно вимірювати, нарешті, рівень конкурентоспроможності кожного випускника. Це означає, що з’являється можливість суттєво підвищити якість діяльності вищих навчальних закладів, і зблизити інтереси ЗПО з інтересами споживача – роботодавця і суспільства.

Загальна модель за етапами підготовки конкурентоспроможних випускників ЗПО в контексті реалізації компетентнісного підходу представлено на рис. 3.9.

Розробка основоположного стандарту підготовки таких випускників (паспорту компетентностей) здійснювалася завдяки опитуванню роботодавців за допомогою відповідних відділів Державних Центрів зайнятості за трьома анкетами. Перша анкета включала питання вимог роботодавців до професійно-особистісних якостей менеджерів, друга – до їхніх професійних знань, третя – до професійних вмінь. Процес розпочався з опитування 167 роботодавців. Саме одержана від них інформація дала змогу виявити, передусім, базові якості, а потім і бажані для успішної діяльності професійно-особистісні якості з визначенням їх необхідного рівня у кваліметричному вимірі. Це дало поштовх для розробки кваліметричних моделей щодо оцінки цих якостей як у абітурієнтів, так і випускників ПНЗ. Крім того, одержана інформація зробила можливим здійснити реалізацію компетентнісного підходу до підготовки фахівців саме з першої складової тріади «Кого вчити».

Відповіді роботодавців на запитання другої і третьої анкети надали інформацію для групування вимог до актуальних знань та актуальних вмінь майбутніх менеджерів. Ці опитування в 2012–2014 рр. проводилася при виконанні наукової теми: «Якість підготовки майбутніх менеджерів» [ ]. Нижче більш детально розглянемо деякі аспекти формування та реалізації загальної моделі підготовки конкурентоспроможного випускника на прикладі менеджерів у процесі експериментальної роботи за цією темою.

Рис. 3.9. Концептуальна модель підготовки конкурентоспроможних випускників ЗПО

в контексті реалізації компетентнісного підходу

Унаслідок усіх дій щодо виявлення вимог ринку праці до випускників ВНЗ зі спеціальності «Менеджер організацій» сформовано оригінальний стандарт – макет паспорту компетентностей менеджера (див. табл. 3.6). Саме цей проект (макет) стандарту від роботодавця дає можливість достатньо чітко орієнтувати діяльність ВНЗ на кінцевий результат, яким є конкурентоспроможний випускник (тобто той, досягнення якого наближаються до параметрів паспорту компетенцій). Це стає реальністю, якщо мати на увазі, що параметри паспорту компетентностей не тільки визначають цільові конкретні дії учасників навчального процесу, а й стають інструментом оцінки рівня конкурентоспроможності випускників.

Отже, формування конкретної моделі оцінки конкурентоспроможності випускників ПНЗ починається зі структурування паспорту компетентностей залежно від спеціальності, що гарантує зв'язок навчання з вимогами ринку праці. У цьому дослідженні йдеться про спеціальність «Менеджмент організації».

Автори є прихильниками погляду на ключовий характер професійно-особистісних якостей під час підготовки фахівців. Мається на увазі, що навчити, в принципі, можна будь-кого (хто має розвинену пізнавальну активність), але застосувати на практиці здобуті знання з користю як для себе, так і для роботодавця можуть лише ті, хто має для цього відповідні якості та здібності.

Таблиця 3.6

Макет паспорту компетентностей менеджера організації

Параметри макету паспорту компетенцій		Необхідний рівень у кваліметричному вимірі
І. Основні професійно-особистісні якості		ступінь наявності
1. Лідерські	базові професійно-особистісні якості	0.8–1.0
2. Організаційні		0.8–1.0
3. Комунікативні		0.9–1.0
4. Стресостійкість	значущі якості для забезпечення успіху в діяльності	0.7–1.0
5. Креативність		0.8–1.0
6. Упевненість у собі		0.9–1.0
7. Толерантність		0.7–1.0
II. Актуальні знання		Ступінь засвоєння
1. Методів стимулювання працівників (окрім матеріальних стимулів)		0.8-1.0
2. Системної (постійної) мотивації персоналу		0.7-1.0
3. Мистецтва партнерського спілкування у підрозділі		0.7-1.0
4. Методів активізації діяльності працівників на основі змагання		0.9-1.0
5. Методів об’єктивної (в очах працівників) оцінки результатів праці		0.8-1.0
6. Методів відбору персоналу на основі об’єктивної оцінки		0.8-1.0
7. Методів розподілу цільових обов’язків між працівниками		0.9-1.0
8. Методів формування командної праці у підрозділах та організації в цілому		0.8-1.0
9. Методів створення творчого клімату у колективі		0.8-1.0
10. Методів спонукання до активної праці без участі керівника		0.8-1.0
11. Методів самоорганізації колективу		0.8-1.0
12. Методів формування атмосфери партнерства в організації		0.7-1.0
13. Методів управління персоналом у кризових умовах		0.8-1.0
14. Методів пристосування до змін у зовнішньому середовищі		0.8-1.0
15. Методів організації цільового управління (за цілями та результатами) організацією		0.8-1.0
16. Кон’юнктури ринку товарів та праці		0.7-1.0
17. Методів максимального використання трудового потенціалу підрозділу, організації		0.8-1.0
		сер. 0.80
II. Актуальні вміння		Ступінь застосування
1. Знаходити взаєморозуміння з підлеглими		0.9-1.0
2. Визначати кінцеві результати діяльності підрозділу, організації		0.8-1.0
3. Визначати результати діяльності кожного підлеглого		0.8-1.0
4. Об’єктивно оцінювати результати діяльності працівників		0.8-1.0
5. Визначати роль працівника у діяльності підрозділу		0.8-1.0
6. Прищеплювати працівникам інтерес до економії робочого часу		0.9-1.0
7. Наводити виконавчу дисципліну у підрозділі		0.9-1.0
8. Організовувати системну дієву мотивацію персоналу		0.8-1.0
9. Визначати мотиваційні потреби працівників		0.7-1.0
10. Визначати необхідні стимули до активної праці		0.8-1.0
11. Виявляти потрібні та формувати відповідні умови праці		0.8-1.0
12. Створювати атмосферу взаємодопомоги у групі, підрозділі		0.9-1.0
13. Сприяти максимальному використанню сильних сторін кожного працівника		0.7-1.0
14. Оцінювати професійно-особистісні якості працівників		0.8-1.0
15. Формувати команду для досягнення загальних цілей		0.7-1.0
		сер. 0.80

· Розроблено Мудрою С. В.

Нагадуємо, що суттєвою складовою такого професійного стандарту є розділ «Основні професійно-особистісні якості». Професійно-особистісні якості поділено на базові та значущі, які сприяють успішній діяльності на посаді менеджера. Це викликане (як уже зазначалося вище) тим, що далеко не кожен з абітурієнтів, який бажає отримати кваліфікацію менеджера, може справді виконувати діяльність, пов’язану з керівництвом організацією чи її підрозділом, в яких рушійною силою для досягнення цілей є персонал.

Рис. 3.3. Двоступенева модель оцінки професійно-особистісних якостей

абітурієнтів спеціальності «менеджмент організації»

Апробація базових оціночних моделей, які наведені у табл. 2.6–2.12 (див. вище) здійснювалась у процесі набору студентів на спеціальність «менеджмент організації» в Університеті менеджменту освіти НАПН України, а саме в Навчально-науковому інституті менеджменту та психології. Наприклад, групі абітурієнтів чисельністю 19 осіб було запропоновано відповісти на питання анкети (див. форму 3.1). Тобто за допомогою експрес-методу (автори М. С. Діденко, С. В. Мудра) на основі самооцінки визначалася наявність тих чи інших професійно-особистісних якостей як базових, так і допоміжних. Зрозуміло, що самооцінка не завжди об’єктивна, але орієнтовну інформацію вона надає. Крім того, вже сама по собі самооцінка змушує абітурієнтів замислитися над можливістю наблизитися до своєї майбутньої професії.

Форма 3.1

А Н К Е Т А

виявлення професійно-особистісних якостей у абітурієнтів напряму

підготовки «Менеджмент» на основі самооцінки

Увага! Потрібно відмітити значущість того критерію, який найбільше відповідає вашим знанням про себе.

Складові професійно-особистісних якостей менеджера	Критерії прояву якостей					оцінка
	завжди (дуже часто) 1,0	Достатньо часто 0,75	Інколи 0,5	Рідко 0,25	Ніколи 0,0
Здатність вести за собою оточуючих
Здатність переконувати завдяки логіці
Здатність швидко приймати правильні рішення
Наявність цілеспрямованості (постійний рух у напрямі досягнення цілі)
Наявність вольових якостей (через подолання себе)
Уміння розуміти співбесідника
Уміння бути некатегоричним під час спілкування
Уміння слухати
Уміння підтримати розмову
Уміння почати розмову
Вироблення стратегії досягнення цілей
Ефективне використання часу
Енергійність, ініціативність, рішучість у досягненні цілей
Прагнення до удосконалення себе та організації
Уміння розставляти пріоритети
Увага до підлеглих
Погоджується з думкою інших
Чи своєчасно Ви з’являєтесь на зустрічі
Уміння бачити в іншій людині особистість
Толерантне ставлення до інших
Уміння оригінально мислити
Уміння творчо підходити до вирішення проблем
Ви із задоволенням виконуєте організацію всіляких заходів для своїх колег
Перенесення минулого досвіду для виконання нових завдань
Прийняття нестандартних рішень
Чи турбує вас почуття образи
Я знаходжусь у напрузі
Мене хвилюють можливі неприємності
Я сприймаю все «близько до серця»
Усілякі дрібниці відволікають мене і хвилюють
Чи можете ви виступити пропозицією перед іншими
Чи легко вам вдається встановлювати контакти з незнайомими людьми
Чи легко Вам освоїтись у новому колективі
Чи берете ви ініціативу на себе у вирішенні важливих проблем
Чи здатні ви взяти на себе відповідальність

У контексті розробки стратегії розвитку вищої освіти має сенс, на думку авторів, змінити наявну систему формування студентського контингенту у ВНЗ. Наприклад, зараховувати на навчання випускників шкіл за трьома показниками. Перший – це середня оцінка засвоєних знань у школі. Другий – індекс пізнавальної активності, тобто вміння учитися, який визначається незалежними Центрами тестування замість «наглядацької» перевірки знань як акту недовіри до школи і пригнічення її статусу. Третій показник – це індекс відповідності професійно-особистісних якостей абітурієнта параметрам професійного стандарту, а саме, паспорту компетентностейза обраною професією. Останній визначається в самих ВНЗ.

Тобто до того часу, коли шкільна освіта вийде на формування паспорту особистості кожного випускника як результатів самопізнання ними свого «Я», процес виявлення професійно-особистісних якостей у абітурієнтів може здійснюватись у ВНЗ експрес-методом. Потрібно мати на увазі, що саме ВНЗ повинні відповідати за якість свого цінного суспільно-корисного кінцевого результату – конкурентоспроможного випускника. А формування такого продукту починається з адекватного абітурієнта. Тобто, логіку набору абітурієнтів потрібно змінювати згідно з концептуальною схемою (див. рис.3.11).

Після вирішення проблеми щодо удосконалення першої складової тріади компетентнісного підходу «Кого вчити?», виникає питання по другій складовій, а саме: «Чому вчити?».

Рис. 3.11. Концептуальна схема формування контингенту абітурієнтів у ВНЗ

Нижче в табл. 3.7 наведено результати самооцінки своїх професійно-особистісних якостей абітурієнтами та випускниками експериментальної групи МОБМ-11-Г-1 Інституту менеджменту та психології ДВНЗ «УМО» НАПН України. Аналогічні результати приведені в таблиці 3.8по одній з неекспериментальних груп.

Таблиця 3.7.

Результати виявлення рівня наявності професійно-особистісних якостей

у випускників експериментальної групи МОБМ-11-Г-1

Аналіз змін за період навчання між абітурієнтами і випускниками в експериментальній і неекспериментальних групах за середнім показником дає цікаву інформацію для ухвалення певних управлінських рішень, якої раніше ВНЗ не володіли.

Таблиця 3.8

Результати виявлення рівня наявності професійно-особистісних якостей

у абітурієнтів неекспериментальної групи МОБМ-11-Г-2

Наприклад, порівняння рівня наявності професійно-особистісних якостей абітурієнтів та випускників в експериментальній групі (див. табл. 3.7.) дає інформацію про певну позитивну динаміку середнього показника з 0,52 до 0,60. Водночас як в неекспериментальних групах цей показник несуттєво підвищився.

Отже, за час навчання в експериментальній групі самовдосконалення студентів прийняло більш масштабний характер, що сприяло підвищенню рівня їхньї конкурентоспроможності й сприятиме їхній самореалізації у сфері трудової діяльності (див табл. 3.9).

Таблиця 3.9

Кваліметрична оцінка рівня конкурентоспроможності випускників з менеджменту за результатами констатувального та формувального експериментів у 2011 році

Акцентовані параметри паспорту компетенцій менеджера організації	Середні комплексні показники (по групах) конкурентоспроможності випускників								Порівняння результатів експериментальної та неекспери-ментальної груп
	Результати констатувального експерименту порівняно з параметрами паспорту компетенцій (0.80)						Результати формувального експерименту
	МОБМ-11-Г-2		МОБМ-11-Г-3		МОБМ-11-Г-5		МОБМ-11-Г-1 (експеримен- тальна)
Знання (0.80)	0.56 -0.24		0.51 -0.29		0.58 -0.22		0.79 -0.01		-0.14; -0.19; -0.12;
Вміння (0.80)	0.48 -0.32		0.45 -0.35		0.49 -0.31		0.75 -0.05		-0.27; -0.30; -0.26;
Професійно-особистісні якості (0.80)	абіту- рієнт 0.53 -0.27	0.55 -0.25	абіту-рієнт 0.50 -0.30	0.53 -0.27	абіту-рієнт 0.49 -0.31	0.52 -0.28	абіту-рієнт 0.52 -0.28	0.60 -0.20	-0.05; -0.07; -0.08;

Маючи такі показники, можна зробити такі висновки:

· по-перше, показники наявності професійно-особистісних якостей у абітурієнтів усіх чотирьох груп, включаючи експериментальну, орієнтовно однакові, тобто мало відрізняються одне від одного;

· по-друге, вони іноді значно відрізняються від параметрів макету паспорту компетентностей (0.80);

· по-третє, за роки навчання показники наявності значущих професійно-особистісних якостей у випускників у порівнянні з абітурієнтами підвищилися, особливо в експериментальній групі, але все ще значно відстають (на -0.20) від відповідного параметру макету паспорту компетенцій менеджера.

Ця тенденція зростання середнього показника досягнень студентів на стадії їхнього випуску посилилась щодо виявлення їхніх актуальних знань та вмінь. Здійснювалося таке виявлення за допомогою певного переліку питань (відповідних вимогам роботодавців, тобто макету паспорту компетенцій), на які відповідали студенти всіх чотирьох груп, зокрема йекспериментальної (див. форму 3.2 і 3.3). Рівень актуальних знань у останніх значно вище, що підтверджує ефективність введення в останніх трьох нових навчальних модулів. У них концентрувалися вимоги роботодавців щодо знань і вмінь. Наприклад, таких, як вміння налагодити в організації атмосферу взаємодопомоги (синергізму) під час досягнення загальних об’єднувальних цілей, організувати постійну систему мотивації, використовувати методи оцінки персоналу на кваліметричній основі та інше.

Форма 3.2

Перелік питань для оцінювання рівня засвоєння актуальних знань випускників (фрагмент)

Питання	Критерії (міра) засвоєння					оцінка відпо-відності
	Повністю (1.0)	майже повністю (0.8)	частково (0.5)	маю уявлення (0.2)	не знаю (0.0)
1. Які методи стимулювання працівників, окрім матеріальних, вам відомі?
2. Як відбувається системна мотивація персоналу?
3. Як створити умови для активації діяльності працівників на основі змагання партнерського спілкування у підрозділі?
-- - - - - - - - - - - - --	-	-	-	-	-	-
12.- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -	-	-	-	-	-	-

Форма 3.3

Перелік основних питань для кваліметричногооцінювання рівня оволодіння

актуальними вміннями випускників (фрагмент)

Питання	Критерії (міра) засвоєння					оцінка відповідності
	повністю(1.0)	майже повністю (0.8)	частково (0.5)	маю уявлення (0.2)	не знаю (0.0)
1. Розкрийте технологію наведення виконавчої дисципліни у підрозділі.
2. Визначте інструменти й етапи процесу оцінювання професійно важливих якостей працівників.
- - - - - - - - - - - - - - -	-	-	-	-	-	-
12.- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -	-	-	-	-	-	-

У результаті динаміка показників в експериментальній групі значно покращилася. При цьому в неекспериментальних групах позитивної тенденції практично не відзначається при великому відставанні від необхідних вимог роботодавців (0,80), характерно, що в експериментальній групі середні показники засвоєння «знань і вмінь» практично наблизилися до необхідного рівня параметрів паспорту компетенції – відставання зовсім не значне (відповідно –0.01 і–0.05).

У концентрованому вигляді піонерна оцінка конкурентоспроможності випускників за середніми по групах показниками представлена вище в табл. 3.9, де в знаменнику показано відставання від професійного стандарту, за який прийнято мінімальний параметр паспорту компетентностей– 0,80.

Таким чином, можна стверджувати, що розроблена технологія підготовки конкурентоспроможних випускників, є доказом того, що кожен професійний навчальний заклад може мати виміряний кінцевий результат своєї діяльності. Ця технологія апробована на прикладі майбутніх менеджерів організації і стає дієвим інструментом підвищення якості освітиПНЗ у ринкових умовах. Немає сенсу доводити, що справжня якість діяльності ПНЗ буде перевірена тільки тоді, коли випускники посідатимуть свої робочі місця. Практично застосовуючи ці технології, оцінку рівня конкурентоспроможності на кваліметричній основі треба робити по кожному випускнику окремо.

3.3. Кваліметрична оцінка атмосфери синергізму в організації як підґрунтя одержання високих результатів

Немає сенсу доводити, що всі без виключення економічно розвинені країни досягли свого прогресу завдяки правильно побудованій стратегії використання фінансових, технологічних і людських ресурсів у межах досягнення чітко означених цілей окремої організації.

Водночас фінанси можна запозичити, сучасні технології – купити, а людські ресурси? Іноді можна запозичити (лізінг персоналу) окремих працівників, частково можна «перекупити» за певні гроші окремих менеджерів та фахівців.

Це суттєво, але кінцеві результати одержують не окремі керівники і працівники, а їхня взаємодієва сукупність. Особливо добре це знають футбольні тренери. Команда, яка складається тільки з яскравих талантів, тобто футболістів, кожен з яких є «зірка», часто поступається команді, в якої є сильні гравці, але немає яскравих зірок. Йдеться про команду взаємодоповнювальних один одного гравців, де максимально використовуються сильні якості кожного. При цьому слабкі якості перекриваються сильними якостями інших. Це може мати місце в будь-якій організації.

У такому випадку треба говорити про появу якогось нового явища (нової сили), яке має назву «синергетичний ефект» і яке дає можливістьрозв’язати одночасно двоєдину надважливу задачу. З одного боку, забезпечити високі кінцеві результати діяльності організації в інтересах роботодавця і суспільства в рамках досягнення правильно означених цілей, з другого – сприяти максимальній самореалізації працівника через використання його здібностей.

Саме невміння побудувати таку систему управління, щоб оптимально задіяти професійні здібності працівників як в їхніх особистих інтересах, так і в суспільних інтересах (роботодавця і всього суспільства), робить вітчизняну економікумало конкурентоспроможною.

Оскільки це все є наслідком ігнорування (на рівні ментальності) первинності людського фактора, тому потрібно переходити на іншу культуру управління всередині організації, яка суттєво відрізняється від дієвої і здатна, нарешті, задіяти повною мірою її трудовий потенціал. Маючи на увазі, що сумісна взаємодоповнювальна діяльність різних за своїми якостями людей досягає більшого результату на відміну від того, якщо б кожна людина діяла окремо. Така сумісна взаємодія різних елементів (людей в соціумі, лікарських засобів − в медицині, органів – в біології та інше) базується на синергізмі, що від грец. «Synergia» − спільна кооперована дія, співробітництво, сприяння.

Атмосфера синергізму – це такі стосунки між працівниками у колективі (групі), такий мікроклімат, який сприяє сумісній роботі щодо досягнення загального результату. Атмосфера синергізму характеризує запас соціального капіталу, що базується на згуртованості колективу, здатності розуміти й допомагати один одному та сумісно вирішувати проблеми, що так чи інакше виникають як флуктації у синергетичному полі.

Є колективи, які працюють в умовах постійної конфліктності. Немає сумніву в тому, що атмосфера синергізму тут відсутня і перспективи одержання синергетичного ефекту нульові. Але ситуація не безнадійна, якщо знати, яким чином поступово перейти на культуру людиноцентричного управління (КЛУ) залежно від рівня зрілості атмосфери синергізму в кожній організації. Саме тому дуже важливо розпочати процес оцінювання зрілості такої атмосфери за допомогою певного інструментарію.

Нижче розглянемо цей інструментарій, маючи на увазі, що синергетичні відносини не виникають самі по собі. Вони створюються людьми в процесі певних зусиль і еволюції, що включає чотири фази: взаємодія, розуміння, інтегрування, гармонізація.

Кожна фаза є неодмінною умовою формування синергетичних відносин (див. табл. 3.10).

На основі аналізу особливостей синергетичних відносин визначено ті основні фактори (взагалі їх багато, але треба виділити ключові), які характеризують атмосферу синергізму через сприйняття працівниками цих факторів в конкретній організації. Йдеться про: ступень довіри до керівника та взагалі взаємопорозуміння з ним; готовність працівників злагоджено працювати в умовах взаємодопомоги; наявність об’єднуючих цілей та достатньої мотивації їх досягнення; міжособистісні взаємини в колективі через психологічний комфорт і знання сильних і слабких сторін своїх колег.

Таблиця 3.10

Особливості синергетичних відносин

Фази	Необхідні умови
Взаємодія	Здатність і бажання членів групи: • чітко визначити мету змін; • ефективно спілкуватися один з одним; • активно прислухатися як до фактів, так і до емоцій; • спілкуватися в такій манері, що народжує почуття довіри
Розуміння	Здатність і бажання членів групи: • створити клімат відвертості; • стримувати виникнення негативних суджень про ідеї, переконання один одного; • проявляти особливу увагу один до одного; • знаходити позитивні риси в поглядах один одного
Інтегрування	Здатність і бажання членів групи: • переносити невизначеність і бути наполегливим у боротьбі за нові можливості; • міняти свої погляди, переконання, поводження для того, щоб підтримати групу; • виробляти творчі способи з'єднання різних перспектив у нові, спільно обговорювати альтернативи; • визначати питання й поняття, які не мають бути інтегровані
Гармонізація	Здатність і бажання членів групи: • установлювати спеціальні, розмірні плани дій щодо здійснення змін; • контролювати прогрес здійснення змін і надавати необхідну підтримку для забезпечення успіху; • здійснювати зміни з такою швидкістю, що враховує потреби всіх сторін; • здатність і бажання членів групи вносити корективи в план здійснення змін

Тобто, для спрощення процедури оцінювання рівня зрілості атмосфери синергізму виділено 4 фактора (див. табл. 3.11). На їх основі розроблена відповідна анкета за правилами формування факторно-критеріальних кваліметричних моделей, маючи на увазі, щокваліметричні методи вимірювання поширюються в управлінській практиці. Взагалііснують різні способи експертних вимірів якісних процесів. У цій праціпоказано, як методом кваліметричної оцінки з урахуванням питомої значущості кожного фактора можна одержати кількісне вираження рівня сформованості атмосфери синергізму в цій організації.

Оригінальна факторно-критеріальнакваліметрична модель у вигляді анкети, яка розроблена і апробована
Я. А. Лукьянчук [17], дає змогу оцінити рівень сформованості атмосфери синергізму (тобтозрілості), в кожній організації кількісною мірою. Етапи її розроблення починаються з визначення факторів, які впливають на атмосферу синергізму в організації. Усі фактори класифіковані за чотирма блоками (див. табл. 3.11).

Таблиця 3.11

Фактори впливу на атмосферу синергізму в організації

№ п/п	Фактори впливу на атмосферу синергізму	Основний зміст факторів
І	Готовність працівників злагоджено працювати	Знання кожним працівників усіх видів робіт (поля компетенцій), які виконуються колективом і бажання допомогати колегам
ІІ	Об’єднувальні та рушійні фактори, які мотивують діяльність працівника	Здатність об’єднувати ідеї та цілі організації
		Рівень мотивації для досягнення цілі
		Толерантність у стосунках між працівниками
ІІІ	Міжособистісні відносини у колективі	Психологічний комфорт у взаємодії з колегами
		Знання своїх сильних і слабких сторін (адекватна самооцінка)
		Знання сильних і слабких сторін колег
ІV	Особистісно-комунікативні вміння керівника	Імідж самого керівника
		Ступінь довіри підлеглих до керівника

Для кожного блоку факторів підібрано відповідні питання. У кожному блоці є по 6 запитань-тверджень, а якими кожен опитаний повинен висловити ступінь своєї згоди («завжди»; «скоріше так, ніж ні»; «іноді, часом»; «скоріше ні чим так»; «ніколи»).

Для оцінки рівня було прийнято таку шкалу оцінок:

«завжди» – 1, високий (ідеальний)рівень;

«скоріше так, чим ні» – 0.75, достатній рівень;

«іноді, часом» – 0.5, достатній рівень;

«скоріше ні, чим так» – 0.25, низький рівень;

«ніколи» – 0, критичний рівень.

Але система питань була розроблена таким чином, що були і позитивніі негативні твердження. У негативних твердженнях оцінка враховується навпаки.

І. Готовність працівників злагоджено працювати та взаємозаміна (допомога).

Позитивні:

Коли я працюю разом з іншими, то моя робота дає більше, ніж робота інших.

Мені подобається допомагати іншим.

Мені завжди хтось допоможе.

Негативні:

Роботу, яку я виконую, може зробити людина з більш низькою кваліфікацією.

При виконанні роботи я не розраховую на допомогу інших.

У роботі потрібно покладатися тільки на себе.

ІІ. Об’єднувальні та рушійні фактори (що мотивують діяльність працівника).

Позитивні:

У нашому колективі створенно сприятливі умови для праці.

Мій час під моїм контролем: точно знаю, скільки часу мені необхідно на виконання роботи.

Навіть якщо б мені запропонували більш високу заробітну платню, я б не змінив місце роботи.

У нашому колективі рідко виникають конфліктні ситуації.

Негативні:

Процес роботи не приносить мені задоволення.

Мене не влаштовує організація праці в нашому колективі.

ІІІ. Міжособистісні відносини у колективі

Позитивні:

Люди, з якими я працюю, поважають мене.

У мене склалися гарні стосунки з усіма членами нашого колективу.

Нова людина легко вживається у наш колектив.

Прагну встановити з іншими близькі та сердечні стосунки.

Негативні:

Мої успіхи певною мірою залежать від моїх колег.

Мої друзі іноді вважають мене ледачим.

ІV Особистісно-комунікативні вміння керівника.

Позитивні:

Наш керівник справляє на людей значне (імпозантне) враження.

Я поважаю свого керівника.

З нашим керівником легко знайти спільну мову, він завжди зрозуміє мене.

Наш керівник завжди чітко та доступно дає нам завдання.

Негативні:

У нашого керівника немає авторитету в колективі.

Керівник погано організовує працю в нашому колективі.

Керівник часто не розуміє чи не хоче зрозуміти мене.

Таблиця 3.12

Модель-анкета для виявлення атмосфери синергізму в організації

№	Питання	Завжди 1.0	Скоріше так, чим ні 0.75	Іноді, часом 0.5	Скоріше ні, чим так 0.25	Ні 0.0
1	Роботу, яку я роблю, може виконати людина з більш низькою кваліфікацією
2	Виконуючи роботу, я не розраховую на допомогу інших
3	У роботі потрібно покладатися тільки на себе
4	Коли я працюю разом з іншими, то моя робота дає більше, ніж роботи інших
5	Мені подобається допомагати іншим
6	Мені завжди хтось допоможе
7	У нашому колективі створено сприятливі умови для праці
8	Процес праці не приносить мені задоволення
9	Мій час під контролем: точно знаю, скільки часу мені необхідно на виконання роботи
10	Навіть якщо б мені запропонували більш високу зарплату, я б не змінив місце роботи
11	Мене не влаштовує організація праці в нашому колективі
12	У нашому колективі рідко виникають конфліктні ситуації
13	Люди, з якими я працюю, поважають мене
14	У мене часто бувають суперечки з колегами
15	Мої успіхи певною мірою залежать від моїх колег
16	Нова людина легко приживається в нашому колективі
17	Прагну встановити з іншими близькі та сердечні стосунки
18	Мої друзі іноді вважають мене ледачим
19	Мене не влаштовує організація праці в нашому колективі
20	Ваш керівник справляє на людей значне (імпозантне) враження
21	Я поважаю свого керівника
22	З нашим керівником легко знайти спільну мову, він завжди зрозуміє мене
23	Мій керівник часто не розуміє чи не хоче зрозуміти мене
24	Наш керівник завжди чітко та доступно дає нам завдання

Приклад аналізу дослідження атмосфери синергізму

в організації ТОВ «ДаМен»

Для виявлення рівня синергізму в цьому підприємстві вибірково протестовано працівників різного кваліфікаційного рівня, різних вікових категорій, різної статі. Для чіткого і більш детального аналізу тестування пройшли 20 осіб. З них –7 чоловіків та 13 жінок.

Середній вік протестованого персоналу організації – 32 роки.

За віком протестованих працівників можна розділити на ІІІ вікові групи:

І група –особи від 20 до 30 років – 10 осіб;

ІІ група –особи від 30 до 40 років – 7 осіб;

ІІІ група –особи від 40 до 50 років – 3 особи.

Повна різноманітність посад:

· секретар;

· консультант;

· технологи;

· менеджери різних рівнів;

· працівники it-відділу;

· працівники відділу кадрів;

· працівники відділу маркетингу;

· бухгалтери;

· психолог;

· економіст;

· юрист.

Для виявлення рівня атмосфери синергізму максимальний бал під час аналізу анкети кожного працівника дорівнював 24 одиниці. Виходячи з цього, можна виділити чотири рівня сформованості атмосфери:

0 – 6 – низький рівень;

7 – 12 – середній рівень;

13 – 18 – достатній рівень;

19 – 24 – високий рівень.

Всі анкети зібрано та згруповано в таблицю 3.13.

Таблиця 3.13

№п/п	ПІБ	Стать	Вік	І	ІІ	ІІІ	ІV	24
1	Г.О.М.	ж	26	4.4	3.3	5.1	2.3	15.1
2	Ф.В.В.	ж	23	3.5	2.9	4.0	2.7	13.1
3	В.В.І.	ч	34	2.2	4.1	3.2	2.8	12.3
4	М.С.С.	ж	26	4.2	5.6	5.3	5.4	20.5
5	Л.Р.Б.	ч	25	3.5	5.0	5.5	6.0	20.0
6	К.Д.В.	ч	27	2.6	4.6	3.5	5.3	16.0
7	К.С.А.	ж	47	3.7	3.8	4.0	3.3	14.8
8	М.С.П.	ж	36	4.3	5.8	5.5	5.5	21.1
9	Я.А.В.	ж	31	3.7	5.6	5.0	5.8	20.1
10	Н.О.М.	ж	29	4.2	3.9	4.0	3.4	15.5
11	Х.С.Ю.	ч	22	3.2	3.3	3.7	4.8	15.0
12	П.Т.Г.	ч	32	3.1	4.2	3.9	2.6	13.8
13	Л.К.І.	ж	45	3.1	4.7	5.1	6.0	18.9
14	П.В.В.	ж	31	4.2	4.5	4.7	5.6	19.0
15	С.Р.П.	ж	33	3.7	3.7	5.2	4.5	17.1
16	О.Р.М.	ч	24	3.3	3.0	3.5	2.7	12.5
17	С.О.О.	ч	29	2.9	4.4	3.7	5.6	16.6
18	В.Н.Д.	ж	46	3.7	4.0	4.5	4.8	17.0
19	Ч.Є.А.	ж	27	4.3	3.0	5.5	5.5	18.3
20	Ч.В.Є.	ж	37	3.7	4.4	3.7	4.5	16.3
	Середній показник			3.6	4.2	4.4	4.5	16.7

Загальний показник по всіх протестованих працівниках 16.7 – це означає, що атмосфера синергізму в організації «ДаМен» знаходиться на достатньому рівні.

По кожному показнику знайдено середнє значення, вийшли такі результати, які відображені на діаграмі – рис. 3.12: готовність працівників у цій організації злагоджено діяти і допомагати один одному – 3.6; мотивувальні та рушійні фактори – 4.2; міжособистісні відносини у колективі – 4.4; особистісно-комунікативні вміння керівника організації – 4.5.

Рис. 3.12. Схематичне порівняння факторів впливу

на атмосферу синергізму

Можна зробити деякі висновки. Наприклад, особистісно-комунікативні вміння керівника організації непогано розвинені. Тобто, підлеглі довіряють своєму керівнику і його імідж в організації є на високому рівні. Також, дуже непоганийпоказник міжособистісних відносин: колектив перебуває в психологічно комфортних взаємодіях. Кожен працівник знає свої слабкі і сильні сторони (адекватно оцінює власні можливості) і орієнтується в слабких та сильних сторонах колег. Трохи гірше розвинуто фактор мотивації діяльності працівника (об’єднувальні та рушійні фактори), тобто не завжди керівник здатний чітко об’єднати ідеї та цілі організації, що послаблює мотивацію працівників до досягнення цілі. Найгіршим фактором виявилася готовність працівників злагоджено працювати і взаємозаміняти своїх колег.

Максимальне значення, яке можна отримати, дорівнює 24 одиниці. Середній показник по організації становить 16.7 одиниць, що становить 70%.

Детальніше розглянемо кожен з факторів окремо. Найкращим показником характеризуються особистісно-комунікативні вміння та навички безпосередньо керівника підприємства – 4.5 або 75%;

Також непогано налагоджено міжособистісні відносини у колективі – 4.4 (73%);

Доволі позитивна та злагоджена ситуація в мотивації персоналу до роботи 4.2 (70%);

Найгірший показник виявився в готовності злагоджено працювати і взаємодіяти один з одним, що становить 3.6 або 60%.

Проаналізуємо окремо (див. табл. 3.14) зрілість атмосфери синергізму з поглядусприйняття її жінками організації «ДаМен».

Таблиця 3.14

Узагальнена інформація

атмосферу синергізму серед жінок організації «ДаМен»

№ п/п	ПІБ	Стать	Вік	І	ІІ	ІІІ	ІV	24
1	Г.О.М.	ж	26	4.4	3.3	5.1	2.3	15.1
2	Ф.В.В.	ж	23	3.5	2.9	4.0	2.7	13.1
3	М.С.С.	ж	26	4.2	5.6	5.3	5.4	20.5
4	К.С.А.	ж	47	3.7	3.8	4.0	3.3	14.8
5	М.С.П.	ж	36	4.3	5.8	5.5	5.5	21.1
6	Я.А.В.	ж	31	3.7	5.6	5.0	5.8	20.1
7	Н.О.М.	ж	29	4.2	3.9	4.0	3.4	15.5
8	Л.К.І.	ж	45	3.1	4.7	5.1	6.0	18.9
9	П.В.В.	ж	31	4.2	4.5	4.7	5.6	19.0
10	С.Р.П.	ж	33	3.7	3.7	5.2	4.5	17.1
11	В.Н.Д.	ж	46	3.7	4.0	4.5	4.8	17.0
12	Ч.Є.А.	ж	27	4.3	3.0	5.5	5.5	18.3
13	Ч.В.Є.	ж	37	3.7	4.4	3.7	4.5	16.3
	Середній показник		34	3.9	4.2	4.7	4.6	17.4

Середній вік протестованих жінок –34 роки. Атмосфера синергізму серед жінок знаходиться на достатньому рівні, бо середній показник в жінок дорівнює 17.4 одиниці.

Найкращим у жінок виявився показник «міжособистісні відносини» у колективі (4.7), добре розвинений і показник особистісно-комунікативних вмінь керівника організації (4.6), трошки гірше з показником мотивувальних факторів (4.2) і найгірше в жіночому колективі розвинений показник готовності злагоджено працювати, взаємодопомагати одна одній.

Проаналізуємо (див. табл. 3.15) атмосферу синергізму серед чоловіків організації «ДаМен».

Таблиця 3.15

Узагальнена інформація

атмосфери синергізму серед чоловіків організації «ДаМен»

№ п/п	ПІБ	Стать	Вік	І	ІІ	ІІІ	ІV	24
1	В.В.І.	ч	34	2.2	4.1	3.2	2.8	12.3
2	Л.Р.Б.	ч	25	3.5	5.0	5.5	6.0	20.0
3	К.Д.В.	ч	27	2.6	4.6	3.5	5.3	16.0
4	Х.С.Ю.	ч	22	3.2	3.3	3.7	4.8	15.0
5	П.Т.Г.	ч	32	3.1	4.2	3.9	2.6	13.8
6	О.Р.М.	ч	24	3.3	3.0	3.5	2.7	12.5
7	С.О.О.	ч	29	2.9	4.4	3.7	5.6	16.6
	Середній показник			3.0	4.1	3.9	4.3	15.3

Середній вік протестованих чоловіків – 28 роки. Атмосфера синергізму серед чоловіків також знаходиться на достатньому рівні, бо середній показник у жінок дорівнює 15.3 одиниці.

Найкращим з усіх показників у чоловіків виявився блок особистісно-комунікативних вмінь керівника організації (4.3), а також добре розвинутий рівень мотивації (4.1), міжособистісні відносини у колективі (3.9) і найгірший показник у чоловіків так само, як у жінок, –це готовність злагоджено працювати та допомагати.

Отже, якщо порівнювати чоловіків та жінок, то другі виявили більш високий рівень сформованості атмосфери синергізму. Це свідчить про те, що чоловіки працюють доволі успішно, але це далеко не кращий результат. Згідно з результатами цього аналізу треба суттєво розвивати ступінь довіри працівників до колег і бажання до взаємодопомоги. Далі проаналізуємо зрілість атмосфери синергізму по вікових групах. Виділено 3 групи: від 20 до 30 років; від 30 до 40 років; від 40 до 50 років (див. табл. 3.16 – 3.19).

Таблиця 3.16

І вікова група (від 20 років до 30)

№ п/п	ПІБ	Стать	Вік	І	ІІ	ІІІ	ІV	Разом
1	Г.О.М.	ж	26	4.4	3.3	5.1	2.3	15.1
2	Ф.В.В.	ж	23	3.5	2.9	4.0	2.7	13.1
3	М.С.С.	ж	26	4.2	5.6	5.3	5.4	20.5
4	Л.Р.Б.	ч	25	3.5	5.0	5.5	6.0	20.0
5	К.Д.В.	ч	27	2.6	4.6	3.5	5.3	16.0
6	Н.О.М.	ж	29	4.2	3.9	4.0	3.4	15.5
7	Х.С.Ю.	ч	22	3.2	3.3	3.7	4.8	15.0
8	О.Р.М.	ч	24	3.3	3.0	3.5	2.7	12.5
9	С.О.О.	ч	29	2.9	4.4	3.7	5.6	16.6
10	Ч.Є.А.	ж	27	4.3	3.0	5.5	5.5	18.3
				3.6	3.9	4.4	4.4	16.3

Таблиця 3.17

ІІ вікова група (від 30 до 40 років)

№ п/п	ПІБ	Стать	Вік	І	ІІ	ІІІ	ІV	Разом
1	В.В.І.	ч	34	2.2	4.1	3.2	2.8	12.3
2	М.С.П.	ж	36	4.3	5.8	5.5	5.5	21.1
3	Я.А.В.	ж	31	3.7	5.6	5.0	5.8	20.1
4	П.Т.Г.	ч	32	3.1	4.2	3.9	2.6	13.8
5	П.В.В.	ж	31	4.2	4.5	4.7	5.6	19.0
6	С.Р.П.	ж	33	3.7	3.7	5.2	4.5	17.1
7	Ч.В.Є.	ж	37	3.7	4.4	3.7	4.5	16.3
				3.6	4.6	4.5	4.5	17.2

Таблиця 3.18

ІІІ вікова група (від 40 до 50 років)

№ п/п	ПІБ	Стать	Вік	І	ІІ	ІІІ	ІV	Разом
1	К.С.А.	ж	47	3.7	3.8	4.0	3.3	14.8
2	Л.К.І.	ж	45	3.1	4.7	5.1	6.0	18.9
3	В.Н.Д.	ж	46	3.7	4.0	4.5	4.8	17.0
				3.5	4.2	4.5	4.7	16.9

Таблиця 3.19

Результати аналізу атмосфери синергізму по вікових групах

№ п/п	Вікова група	Кількість осіб у групі	І	ІІ	ІІІ	ІV	Разом
1	І група (від 20 до 30 років)	10	3.6	3.9	4.4	4.4	16.3
2	ІІ група (від 30 до 40 років)	7	3.6	4.6	4.5	4.5	17.2
3	ІІІ група (від 40 до 50 років)	3	3.5	4.2	4.5	4.7	16.9

Порівнюючи рівень атмосфери синергізму по вікових групах, одразу помітно, що вікова група від 30 до 40 має найкращі показники за фактором впливу на атмосферу синергізму. Розглянемо детальніше по кожній віковій групі отримані показники. І група має гарні налагоджені стосунки між собою та з керівником, доволі на високому рівні у них знаходиться мотивація, але працівники не дуже допомогати колегам. У групах ІІ та ІІІ міжособистісні відносини у колективі та особистісно-комунікативні вміння керівника вище за інші показники; це свідчить про те, що вони з легкістю контактують між собою та з керівником організації, але незважаючи на це, їм важко прийти на допомогу своєму колезі (замінити його), тобто працівники не знають усіх видів робіт, які виконуються в їхньому колективі.

Дослідження атмосфери синергізму в СЦПТО ім. А. В. Гєловані

Для виявлення рівня синергізму вибірково протестовано майстрів п/н кулінарного відділення різного віку та різної статі.

Тестування пройшли 10 осіб. З них 2 чоловіка та 8 жінок.

Середній вік протестованих – 45 років.

За віком протестованих можна розділити на V вікових груп:

I група –особи від 20 до 30 років – 1особа;

II група –особи від 30 до 40 років – 3 особи;

III група– особи від 40 до 50 років – 2 особи;

IV група –особи від 50 до 60 років – 3 особи;

V група –особи від 60 до 70 років – 1 особа.

Аналіз атмосфери синергізму серед майстрів п /н СЦПТО наведено в табл. 3.20 та рис. 3.13–3.14.

Таблиця 3.20

Узагальнені результати виміру атмосфери синергізму серед майстрів п /н кулінарного відділу

№ з/п	ПІБ	Стать	Вік	I	II	III	IV	Разом
1	Б.І.А.	ч	33	3,9	4,2	4,2	3,7	16.0
2	Б.О.І	ж	35	3,3	3,7	2,4	3,8	13,2
3	Г.О.В.	ж	44	3,1	4,3	3,2	5,0	15,6
4	Д.Л.С.	ж	65	3,1	3,9	3,4	4,1	14,5
5	Ж.О.А	ж	45	3,8	3,5	2,3	2,6	12.2
6	І.О.Д.	ж	59	3,0	2,9	2,7	3,8	12,4
7	Н.А.І.	ж	56	3,7	2,8	2,7	4,0	13,2
8	Н.Е.Р.	ж	51	1,3	2,9	3,7	4,0	11,9
9	С.О.В.	ж	32	3,7	2,9	3,4	4,0	14,0
10	Ч.І.К.	ч	25	3,6	2,5	3,1	4,3	13,5
				3,3	3,4	3,1	3,9	13,7
				55 %	57 %	52 %	65 %	57 %

Рис. 3.13 Схематичне порівняння факторів впливу на атмосферу синергізму

Таблиця 3.21

Аналіз атмосфери синергізму серед жінок

№ з/п	ПІБ	Стать	Вік	I	II	III	IV	Разом
1	Б.О.І	ж	35	3,3	3,7	2,4	3,8	13,2
2	Г.О.В.	ж	44	3,1	4,3	3,2	5,0	15,6
3	Д.Л.С.	ж	65	3,1	3,9	3,4	4,1	14,5
4	Ж.О.А	ж	45	3,8	3,5	2,3	2,6	12.2
5	І.О.Д.	ж	59	3,0	2,9	2,7	3,8	12,4
6	Н.А.І.	ж	56	3,7	2,8	2,7	4,0	13,2
7	Н.Е.Р.	ж	51	1,3	2,9	3,7	4,0	11,9
8	С.О.В.	ж	32	3,7	2,9	3,4	4,0	14,0
				3,1	3,4	2,9	3,9	13,3
				52 %	57 %	48 %	65 %	55 %

Таблиця 3.22

Аналіз атмосфери синергізму серед чоловіків

№ з/п	ПІБ	Стать	Вік	I	II	III	IV	Разом
1	Б.І.А.	ч	33	3,9	4,2	4,2	3,7	16.0
2	Ч.І.К.	ч	25	3,6	2,5	3,1	4,3	13,5
				3,7	3,3	3,6	4,0	14,7
				62 %	55 %	60 %	67 %	61 %

Таблиця 3.23

Аналіз атмосфери синергізму по вікових групах

І вікова група (від 20 до 30

№ з/п	ПІБ	Стать	Вік	I	II	III	IV	Разом
1	Ч.І.К.	ч	25	3,6	2,5	3,1	4,3	13,5
				60 %	42 %	52 %	72 %	56 %

Таблиця 3.24

ІІ вікова група (від 30 до 40)

№ з/п	ПІБ	Стать	Вік	I	II	III	IV	Разом
1	Б.І.А.	ч	33	3,9	4,2	4,2	3,7	16.0
2	Б.О.І	ж	35	3,3	3,7	2,4	3,8	13,2
3	С.О.В.	ж	32	3,7	2,9	3,4	4,0	14,0
				3,6	3,6	3,3	3,8	14,4
				60 %	60 %	55 %	63 %	59 %

Таблиця 3.25

ІІІ вікова група (від 40 до 50)

№ з/п	ПІБ	Стать	Вік	I	II	III	IV	Разом
1	Г.О.В.	ж	44	3,1	4,3	3,2	5,0	15,6
2	Ж.О.А	ж	45	3,8	3,5	2,3	2,6	12.2
				3,4	3,9	2,7	3,8	13,9
				57 %	65 %	46 %	63 %	58 %

Таблиця 3.26

ІV вікова група (від 50 до 60)

№ з/п	ПІБ	Стать	Вік	I	II	III	IV	Разом
1	І.О.Д.	ж	59	3,0	2,9	2,7	3,8	12,4
2	Н.А.І.	ж	56	3,7	2,8	2,7	4,0	13,2
3	Н.Е.Р.	ж	51	1,3	2,9	3,7	4,0	11,9
				2,7	2,9	3,0	3,9	12,5
				45 %	48 %	50 %	65 %	52 %

Таблиця 3.27

V вікова група (від 60 до 70)

№ хз/п	ПІБ	Стать	Вік	I	II	III	IV	Разом
1	Д.Л.С.	ж	65	3,1	3,9	3,4	4,1	14,5
				52 %	65 %	57 %	68 %	60 %

Таблиця 3.28

Узагальнені результати атмосфери синергізму за віковими групами

№ з/п	Вікова група	Кількість осіб у групі	I	II	III	IV	Разом
1	І група (від 20 до 30 років)	1	3,6	2,5	3,1	4,3	13,5
2	ІІ група (від 30 до 40 років)	3	3,6	3,6	3,3	3,8	14,4
3	ІІІ група (від 40 до 50 років)	2	3,4	3,9	2,7	3,8	13,9
4	ІV група (від 50 до 60 років)	3	2,7	2,9	3,0	3,9	12,5
5	V група (від 60 до 70 років)	1	3,1	3,9	3,4	4,1	14,5

Рис.3.14 Схематичне порівняння результатів виміру атмосфери синергізму

за віковими групами

Унаслідок розробленої кваліметричної моделі та механізму її використання, керівники мають нескладний і дієвий інструмент для оцінки рівня сформованості атмосфери синергізму в торговельній організації ТОВ «ДаМен» і професійному навчальному закладі ЦПТО ім. А. В. Гєловані, м. Севастополь.

Використання керівником стандартних форм для оцінки робочої поведінки підлеглих дає змогу не тільки краще розв’язувати комплекс задач, пов’язаних із підвищенням ефективності праці персоналу. Одночасно це надає поштовх розвивати у керівника навички аналізу і встановлення причинно-наслідкових зв’язків між результатами праці і робочою поведінкою підлеглих, формувати конкретні форми взаємодії «керівник – підлеглий» та «організація – працівник», а також стимулювати групову діяльність працівників.

Наприклад, у ТОВ «ДАаМен» особистісно-комунікативні вміння керівника організації непогано розвинені. Тобто, підлеглі довіряють своєму керівнику, а його імідж в організації знаходиться на високому рівні. Такождуже непоганий показник міжособистісних відносин, коли колектив перебуває в психологічно комфортних взаємодіях. Кожен працівник знає свої слабкі та сильні сторони (адекватно оцінює власні можливості) й орієнтується в слабких і сильних сторонах колег. Трохи гірше розвинутий фактор мотивації діяльності працівника (об’єднувальні та рушійні фактори), тобто не завжди керівник здатний чітко об’єднати ідеї та цілі організації, недостатньою є мотивація працівників для досягнення цілі. І поки що найгіршим фактором виявилася готовність працівників злагоджено працювати і взаємозаміняти своїх колег.

Порівняння й аналіз рівня синергізму по вікових групах показав, що вікова група від 30 до 40 має найкращі показники фактору впливу на атмосферу синергізму. Наприклад, І група має гарні налагоджені стосунки між собою та з керівником. На достатньо високому рівні - мотивація, але працівники не дуже готові прийти на допомогу колегам. У групах ІІ та ІІІ міжособистісні відносини у колективі й особистісно-комунікативні вміння керівника вище за інші показники. Це свідчить, що вони з легкістю контактують між собою та з керівником організації. Але, незважаючи на це, їм важко прийти на допомогу своєму колезі, тобто працівники не знають усіх видів робіт, які виконуються даним колективом.

3.4. Кваліметрична оцінка результатів праці фахівців на основі корисності затрат робочогочасу

Є специфічна категорія працівників (кількість їх постійно зростає), предметом діяльності яких є інформація. Результати їхньої праці, на перший погляд, неможливо визначити в певних показниках. Йдеться про аналіз інформації, підготовку різних рішень документів, довідок, звітів та інше, тобто того, що забезпечує процес діяльності. Але як оцінити результати?

Результати праці таких фахівців, як і працівників усіх категорій, можна оцінити на основі корисності затрат робочого часу, з урахуванням факторів обсягу виконаних завдань, своєчасності та якості їх виконання. Ці фактори прямо чи опосередковано пов'язуються з кінцевими результатами організації, зокрема, в частині обсягу поставки до певного терміну замовленої споживачем продукції або послуг, які відповідають певному рівню якості. Потрібно мати на увазі, що всі вищезазначені параметри кінцевої продукції організації (кількість і якість) прямо і безпосередньо обумовлюються діями працівників і відповідними параметрами праці всіх учасників процесу виготовлення цієї продукції. Яка праця, така й продукція – незмінний закон виробництва.

Першою умовою формування кваліметричної оцінки результатів праці є необхідність урахування всіх виконаних робіт за обсягом кожної з них (пов'язаної з повнотою змісту) і строки виконання. Обидва ці поняття, визначаючи кількість праці, мають нерозривний зв'язок, більш детально викладений нижче.

Наприклад, якщо якась робота подається виконавцем у заздалегідь обумовлений термін, але зміст не відповідає повноті завдання, вона не вважається закінченою. А оскільки таке завершення вимагає додаткового часу, то робота буде виконана з якимось запізненням щодо встановленого строку. Іншими словами, тільки у випадку, коли зміст виконаної роботи повністю відповідає завданню, може визначатися її завершеністьстосовно строків виконання. Отже, перший результат праці − його кількість –розраховуватиметься через витрати часу щодо терміну виконання кожної конкретно виконаної роботи.

Другою умовою оцінки результатів праці, що характеризує якість виконаної роботи під кутом зору її споживчих властивостей, є наявність стандартів якості на кожну виконану роботу. Такі стандарти можуть мати характер звичайних вимог до завдання, яке треба виконати, чи з боку споживача, чи керівника. Але в будь-якому випадку ці вимоги або стандарти повинні бути заздалегідь відомі виконавцю.

Очевидно, якщо виконана робота (чи це буде деталь, чи інформаційна довідка, чи послуга тощо) не відповідає стандарту якості або вимогам, що пред'являються до неї, варто вирішити, чи доводити її до стандарту (вимог), чи бракувати повністю як непотрібну. В останньому випадку час, що пішов на виконання цієї роботи, є марно витраченим.

Таким чином ще з кінця 80-х років минулого століття з’явилась ідея побудови оцінки результатів праці на основі корисності використання робочого часу на прикладі праці фахівців апарату управління промислових підприємств.

Модульна оцінка кількості праці

Наведення кількості вкладеного працівником за якийсь період (наприклад, місяць) праці до корисності витрат робочого часу здійснюється, як вже згадувалося вище, через виявлення своєчасності виконання кожного завдання в повному обсязі, вираженому у змісті роботи. Неповний обсяг навіть зданої в строк роботи не вважається своєчасно виконаним завданням, у зв'язку з чим тривалість її виконання не визначається кількістю праці у фактичних витратах робочого часу. Така робота, як і та що здана із запізненням, впливає на корисність витрат робочого часу її споживачем − тобто є наступною ланкою в соціальному ланцюжку трудового процесу. Слід звернути увагу на ту обставину, що в такому соціальному ланцюжку дії всіх ланок взаємопов'язані в часі, тобто взаємодії всіх учасників виробництва в організації синхронізовані. У цьому випадку кожен працівник, будучи одночасно споживачем якої-небудь проміжної споживчої вартості і виробником іншої в умовах кооперованої праці, залежить від іншого. Порушення термінів виготовлення проміжної споживчої вартості (завдання) одним працівником відбиватиметься на результатах діяльності інших, знижуючи ці результати (із-за порожніх витрат часу в очікуванні надходження до них предмета праці із запізненням.

Покажемо це на прикладі оцінки кількості вкладеної праці під час виконання завдань конкретним працівником «А» за місяць роботи. Припустимо, що цей виконавець А відпрацював протягом місяця 180 годин (Тф – 180 год), зафіксованих в табелі виходу на роботу. За цей час він виконав кілька планових і позапланових (оперативних) завдань, подавши їх своєчасно і без порушення вимог до якості.

Це значить, що весь витрачений виконавцем А робочий час, зафіксований в табелі, є корисним (Тф = 180 год = Ткор.), а ступінь його корисності складе одиницю (Ткор.: Тф = 1), тобто відносний показник (міра) корисності витраченого часу дорівнюватиме одиниці. Остання виражає собою суспільно необхідний рівень використання праці на виготовлення будь-якої споживчої вартості. За всі 180 годин корисної праці цей працівник і має отримувати зарплату.

Розглянемо ситуацію на певному прикладі, коли одне з виконаних працівником А завдань здано в повному обсязі, але із запізненням, тобто з порушенням терміну її передачі до наступної ланки соціального ланцюжка. Наприклад, запізнення склало 9 годин (tзап. = 9 год). Це означає, що в умовах синхронної взаємодії всіх учасників соціального ланцюжка споживач Вцієї роботи втратив на її очікування 9 годин свого робочого часу, витративши його абсолютно марно.

Викликано ці непотрібні витрати робочого часу діями працівника А, у зв'язку з чим вони і повинні бути відображені в оцінці кількості його праці.

Здійснюється облік марної праці у відносному вигляді через кваліметричний модуль:

К кіл = 1 – (tзап : Тф) ,(3.1)

де 1 – стандарт (норма) корисності праці або затрат робочого часу;

tзап– час запізнення робіт по відношенню до заздалегідь обумовленого терміну. У нашому прикладі з tзап. = 9 год;

Тф– весь відпрацьований працівником А (згідно з табелем) робочий час в розглянутому місяці, Тф = 180 год.

Відношенняtзап до Тф виражає собою міру марної праці в загальній тривалості робочого часу.

Згідно з вищенаведеними даними Ккіл = 1 - 9: 180 = 1 - 0,05 = 0,95. (3.2)

Це і є індекс, що характеризує кількість вкладеного працівником А праці в комплекс виконаних в обліковому місяці робіт через відносну величину його корисності. У абсолютному вигляді виміряний перший результат праці (його кількість) виглядатиме як добуток усього відпрацьованого за місяць часу (Тф) на ступінь його корисності (Ккіл.):

Окіл. = Тф×Ккіл = 180×0,95 = 171 год (3.3)

Якщо робота подається не в повному обсязі, вона, як правило, повертається на доопрацювання. Це обумовлює порушення строків виконання роботи, тобто запізнення на певний час. Отже, кількість корисної праці, витраченої працівником А на виконання робіт у певному місяці, становить не 180 год, а лише 171 год. Саме цей робочий час і повинен, в принципі, враховуватися під час виплати йому зарплати.

Модульна оцінка якості праці

Другий результат праці - якість виконаної роботи (завдання) – вимірюється аналогічно, за допомогою модуля корисності. Але здійснюється це вже через втрати часу у споживача, які той несе в процесі усунення помилок, браку або його наслідків, допущених виконавцем (тобто попередньою ланкою в соціальному ланцюжку технологічного процесу). Дійсно, навіть подана в строк і в повному обсязі робота характеризує лише один бік конкретної праці виконавця та, власне, одну частину її споживчих властивостей.

Є ще й інша частка, що відбиває безпосередньо здатність виробленого продукту (роботи, завдання) задовольняти потребу, тобто бути придатним до вживання. Природно, якщо вироблений продукт за своєю якістю абсолютно не придатний до вживання, весь витрачений на його виготовлення час є марним.

Теж саме можна сказати, якщо на виправлення допущеної помилки або браку в роботі іншими працівниками пішло стільки ж часу, скільки і у виробника (виконавця). У такому разі «нівелюється» весь результат праці останнього, він буде дорівнювати нулю (приклад див. далі).

Таким чином, час, втрачений (чи то проміжним споживачем соціального ланцюжка технологічного процесу, чи то кінцевим споживачем) під час доведення неякісної продукції до кондиції, стає головним вимірником другого результату праці, який визначає міру корисності робочого часу.

Це можна простежити на такому прикладі. Припустимо, що якесь завдання працівник А виконав в строк і в повному обсязі, але не зовсім якісно. Щоб потім довести його до стандарту якості, іншому працівнику (наприклад, керівнику) довелося витрачати в сумі ще 18 год. У цьому випадку втрати робочого часу у споживача (tвт) склали 18 год., збільшивши сукупні витрати часу і тим самим весь «добуток» конкретної праці працівників цього підприємства.

Відносний показник, що характеризує другий результат праці, визначаємо з формули (кваліметричного модуля)

Кякість = 1 –tвт : Тф = 1-(18:180) = 0,90 (3.4)

Абсолютний показник якості праці в годинах корисних затрат часу виглядатиметак:

Ояк = Тф×Кякість = 180 х 0,90 = 162 год (3.5)

Таким чином, абсолютний комплексний показник оцінки результатів труда працівника А складає:

Орез.=Тф×Ккіл×Кякість = 180×0,95 × 0,90 = 153,9 год (3.6)

Інтерпретація обох результатів в такій інтегративній формі обумовлена, з одного боку, їх єдністю (як наслідок конкретної праці індивіда), з другого –впливом цих результатів на один і той же показник – загальну кількість затрат праці. Іншими словами, наявність єдиної порівняльної бази робить можливим представити обидва показники в такому інтегративному вигляді.

Цілком очевидно, що і зарплату працівник А повинен отримувати не за табельні 180 год., а за 153,9 год. корисно витраченого робочого часу. При цьому абсолютно чітко видно, що якщо будь-який з параметрів моделі дорівнює нулю, результат праці за досліджений період також дорівнюватиме нулю. При відсутності втрат робочого часу у споживачів через порушення термінів (tзап = 0), чи низьку якість продукції (tвт = 0) увесь час, затрачений на виконання робіт виконавцем, буде корисним і має оплачуватись повністю. Тобто:

Орез.= 180×((1- 0:180) × (1 - 0:180)) = 180 год (3.7)

Технологія оцінки результатів праці

Сама технологія оцінки є оригінальною і базується на незвичному для працівників обліку витрат робочого часу. Вона припускає розв’язання двох завдань, без яких неможливе застосування її на практиці: розробку процедури оцінювання та тієї документальної основи, на якій базується формування параметрів моделі й отримання показника оцінки.

Розробляючи процедуру оцінювання використано принципову лінію на всебічну демократизацію цього процесу через поступове залучення до нього самих оцінюваних. При цьому очікується подвійний ефект: забезпечити об'єктивізацію моделі оцінки протягом формувального експерименту і викликати серйозну довіру до оцінки з боку тих, хто буде оцінюватися. В іншому випадку можна з повною впевненістю стверджувати, що отримана оцінка навряд чи стане дійсно пружиною механізму мотивації високоефективної праці в організаціях.

Розробляючи документальну основу оцінювання результатів трудазакладається принцип послідовного вдосконалення первинного документа у міру продовження експерименту. Тільки після його завершення за участю самих працівників виробляється документальна основа остаточного вигляду, яку потім регулярно використовують.

Тобто затверджується система застосування всієї інноваційної кваліметричної оцінки праці в будь-якій організації через експеримент, коли в процес оцінювання може спочатку включитися одне або два підрозділи організації з поступовим підключенням інших. Базується така система на самообліку праці, який ведуть працівники у спеціальних оціночних листах.

Більш детально і більш повно кваліметричну оцінку результатів праці розглянуто у навчально-методичній літературі [17], [18].

РЕЗЮМЕ

Сьогодні вже можна впевнено стверджувати, що всі проблеми України виникають із-за неефективної системи державного управління. Вона не здатна оптимальним чином задіяти людський і природній матеріал в інтересах суспільства і кожної окремої людини.

Головна причина такого стану – це культура управління, що базується на адміністративному тиску «зверху вниз» (абревіатура КАТ), але без чіткої орієнтації організації (державних структур передусім) і кожного фахівця на кінцеві результати своєї діяльності. Як наслідок виникає безвідповідальність, що призводить до відчуження інтересів влади від інтересів більшості громадян. Тому немає альтернативи переходу організацій, зокрема владних структур, на культуру цільового управління за кінцевими результатами.

Саме культура цільового управління (КЦУ) в контексті еколюдиноцентризму здатна забезпечити правильний вибір цілей і оптимальних засобів їх досягнення. Насамперед через задіяння трудового потенціалу організації з використанням переваг синергізму.

Але відсутність вимірювального інструментарію кінцевих результатів діяльності та результатів праці була потужною перешкодою на шляху формування КЦУ в державних структурах, включаючи заклади професійної освіти.

Розвиток факторно-крітеріальної кваліметрії (ФКК) робить можливим прорив у галузі визначення кінцевих результатів діяльності організації й владних структурі результатів праці персоналу, а також відслідковування шляхів побудови синергетичних відносин в організаціях з метою одержання додаткового економічного і соціального ефекту.

Наведені в цьому розділі теоретичні та прикладні аспекти такого розвитку ФКК стають підґрунтям для оптимістичних висновків щодо успішного поступового формування культури цільового управління у вітчизняних організаціях, передусім, владних структурах.

Терміни і поняття

• культура цільового управління (КЦУ);

• процес стратегічного управління за кінцевими результатами діяльності організацій;

• системне управління персоналом;

• суспільно-корисні, економічні, соціальні, екологічні кінцеві результати діяльності організацій;

• факторно-крітеріальний вимірювальний інструментарій; моделі оцінювання;

• конкурентоспроможний випускник як кінцевий результат діяльності професійних навчальних закладів (ПНЗ);

• синергізм як сумісна дія працівників, доповнюючих один одного;

• вимірювання зрілості атмосфери синергізму в організації;

• оцінка кількості і якості праці фахівців за допомогою кваліметричних модулів;

• корисні витрати робочого часу як фундаментальна основа оцінки результатів праці.

Запитання і завдання для перевірки знань

1. Що Ви розумієте під концепцією взагалі?

2. Розкрийте зміст і ключове поняття КЦУ.

3. Яку роль в КЦУ відіграють кінцеві результати діяльності? Назвіть їх і роз'ясніть, чому вони універсальні?

4. Що є конкретним кінцевим результатом діяльності ПНЗ та розкрийте технологію виміру цього результату.

5. Яким чином реалізується кваліметрія у визначенні рівня конкурентоспроможності випускника?

6. Розкрити особливості використання переваг синергізму в управлінні персоналом організації.

7. На якій основі виникають синергетичні відносини і що є базою для вимірювання?

8. На якій ланцюжковій основі побудована кваліметрична оцінка результатів праці?

9. Назвіть складові оцінки результатів праці фахівців.

10. У чому полягає універсальністькваліметричної оцінки результатів праці фахівців?

Завдання для індивідуальної роботи

Перерахуйте складові управлінської культури взагалі та КЦУ зокрема.

Опишіть сутність системного управління персоналом на взаємопов'язаних принципах.

Спробуйте оцінити рівень зрілості атмосфери синергізму у своїй студентській групі.

Визначте результати праці умовного фахівця на гіпотетичному прикладі при певному затриманні та пониженої якості виконання декількох завдань. Скоригуйте умовну зарплату за допомогою одержаного результату.

Література для поглибленого вивчення

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента К. Боумен / перевод с англ; под ред Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой – М. : ЮНИТИ, 1997. – 174 с.

2. Дмитренко Г. А. Людиноцентрична система державного управління в Україні: утопія чи шанс / кол. монографія / за заг.Г. А. Дмитренко – К.: ДКС – Центр, 2014. – 240с.

3. Дмитренко Г. А. Мотивация и оценка персонала: (учеб. пособие) / Г. А. Дмитренко, Е. А. Шарапатова, Т. М. Максименко. – К. : МАУП, 2002. – 248 с.

4. Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций. / Г. А. Дмитренко – К. : МАУП, 2002. – 3-е изд. –192 с.

5. Дмитренко Г. А. Стратегічний менеджмент: цільове управління на основі кваліметричного підходу: навч.-метод. посіб. / Г. А. Дмитренко. – К. : ІЗМН, 1996. – 140 с.

6. Дмитренко Г. А. Цільове управління: вимірювання результативності діяльності учнів і педагогів: навч.-метод. пос. / Г. А. Дмитренко, В. В. Олійник, О. Л. Ануфрієва. –К. : УІПККО, 1996. – 84 с.

7. Дмитренко Г.А. Формування інноваційного механізму мотивації персоналу з використанням відповідного моніторингу / Г. А. Дмитренко, О. В. Стахів // Науковий вісник «Економічні науки» Волинського національного університету ім. Л. Українки. – 2009. – № 15. – С. 60–67.

8. Дмитренко Г.А. Формування цілеорієнтованої мотивації персоналу: організаційно-технологічний аспект / Г. А. Дмитренко, Е. Р. Чернишова // Вища школа. – 2009. – № 12. – С. 19–28.

9. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты / П. Друкер, пер. с англ. – М.: Техническая школа бизнеса, 1994. – 200 с.

10. Лукьянчук Я. А. Атмосфера синергізму в організації та оцінка її зрілості на кваліметричній основі. Я. А.Лукьянчук // Управління персоналом організацій з використанням переваг синергізму: навч. Посіб./ Г. А. Дмитренко– К. : Ін-т обдарованої дитини НАПН України, 2015. – 162с. (с.64-79)

11. Моррисей Дж. Целевое управление организацией / Дж. Моррисей. – М.: Сов. радио, 1979. – 326 с.

12. Мудра С. В. Експрес-технологія виявлення професійно-особистісних якостей у абітурієнтів спеціальності «Менеджмент організацій» в контексті реалізації компетентісного підходу до розвитку освіти / С. В. Мудра // Теорія та методика управління освітою [електронний ресурс], 2009. − № 2.– Режим доступу: http://tme.umo.edu.ua/docs/2.109ruudaed.pdf.

13. Мудра С. В. Концептуальна модель оцінювання рівня конкурентоспроможності випускників ВНЗ / С. В. Мудра // Імідж сучасного педагога: науково-практичний, освітньо-популярний часопис, 2010. − № 3 – С. 28–31.

14. Мудра С. В. Теоретико-методологічні засади формування конкурентоспроможності майбутніх фахівців / С. В. Мудра // Гуманітарний вісник ДВНЗ «Переяслав-Хмельницький державний педагогічний університет ім. Григорія Сковороди: зб.наук. пр. 2011. − № 22 – С. 122–126.

15. Олійник В. В. Методологічні засади цільового управління освітою / В. В. Олійник // Педагогіка і психологія, 1998. – № 4. – С. 111– 118.

16. Олійник В. В. Цільове управління професійно-технічними навчальними закладами в ринкових умовах / В. В. Олійник, В. В. Медвідь – К. : ЦІППО, 2002. – 68 с.

17. Ричи Ш. Управлениемотивацией: двенадцать факторов / Ш.Ричи, П. Мартин; пер.с англ. – М. ЮНИТИ–ДАИА, 2004. –397с.

18. Санталайнен Т. Управление по результатам / Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др.; пер. с фин – М. : Прогресс, 1993. – 320 с.

19. Стахів О. В. Оцінка мотиваційного потенціалу персоналу підприємства, його моніторинг і застосування / О. В. Стахів // Україна: аспекти праці. – 2007. – № 8. – С. 42–48.

Попередня тема

На початок

Наступна тема