ЕКОНОМІКА, ОРГАНІЗАЦІЯ І ПЛАНУВАННЯ ВИРОБНИЦТВА

Електронний посібник

ГОЛОВНА	ТЕОРЕТИЧНІ ВІДОМОСТІ	АНОТАЦІЯ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ		УКЛАДАЧІ

1. ЕКОНОМІКА ПІДПРИЄМСТВ ХАРЧОВОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ

1.2. Управління підприємством

1.2.1. Сутність та функції управління

1.2.2. Методи управління та їх класифікація

1.2.3. Загальна характеристика організаційної структури управління

1.2.4. Типи організаційних структур управління: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична

1.2.5. Органи управління підприємств різних організаційно-правових форм

1.2.1. Сутність та функції управління

Підприємство – це відкрита система, яка може існувати лише за умови активної взаємодії з навколишнім середовищем.

Воно вибирає із проміжного та загального зовнішнього середовища основні фактори виробництва і, перетворюючи їх на продукцію (товари, послуги, інформацію) та відходи, передає знов у зовнішнє середовище. Умовою життєздатності системи є корисний (вигідний) обмін між «входом» і «виходом».

Оскільки роботу на підприємстві поділено між підрозділами та окремими виконавцями, хтось має координувати їхні дії, щоб досягти загальної мети діяльності. Тому об'єктивно виникає потреба у відокремленні управлінської праці від виконавчої. Отже, необхідність управління пов'язана з процесами поділу праці на підприємстві.

Управління, яке (в широкому розумінні) є діяльністю, спрямованою на координацію роботи інших людей (трудових колективів), також є складною системою. Диференціація та координація управлінської праці, формування рівнів управління здійснюються за допомогою вертикального поділу праці.

Управління підприємством є особливим видом діяльності, спрямованої на ефективне функціонування суб’єктів господарювання.

Управління підприємством – це постійний і систематичний вплив на діяльність його структурних підрозділів для забезпечення узгодженої роботи і досягнення кінцевого позитивного результату.

Підприємства різняться між собою за розмірами, сферами діяльності, технологічними процесами тощо.

Проте всі вони як системи мають і певні спільні характеристики (загальні риси), з-поміж яких – функції управління – об'єктивно зумовлені загальні напрями або сфери діяльності, сукупність яких забезпечує ефективне кооперування спільної праці.

До функцій управління належать: планування, організація, мотивація, контроль (рис. 1.27).

Рис. 1.27. Характеристика функцій управління

Незадовільне планування чи недосконала організація, так само як і слабка мотивація праці або поганий контроль, негативно впливають на результати діяльності фірми в цілому.

З урахуванням цього важливо наголосити, що управління підприємством відображає сукупність взаємозв'язаних процесів планування, організації, мотивації та контролю, які забезпечують формування й досягнення цілей підприємства.

1.2.2. Методи управління та їх класифікація

Практична реалізація функцій управління здійснюється за допомогою системи методів управління.

Методи управління – це способи впливу на окремих працівників і трудові колективи в цілому, які необхідні для досягнення цілей фірми (підприємства, організації).

Економічні методи управління реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах (будь-якій іншій діяльності) через використання товарно-грошових відносин.

Економічні методи управління мають два аспекти реалізації (рис. 1.28).

Перший аспект реалізації економічних методів управління	Другий аспект реалізації економічних методів управління
• формування системи оподаткування суб'єктів господарювання; • визначення дійової амортизаційної політики, яка сприяла б оновленню (відтворенню) матеріальних і нематеріальних активів підприємства; • встановлення державою мінімального рівня заробітної плати та пенсій.	• фінансування; • кредитування; • ціноутворення; • штрафні санкції.
Рис. 1.28. Основні аспекти економічних методів управління

Соціально-психологічні методи управління реалізують мотиви соціальної поведінки людини.

Рівень сучасного виробництва, зростання загальноосвітнього і професійно-кваліфікаційного рівня працівників зумовлюють суттєві зміни в системі ціннісних орієнтацій та структурі мотивації трудової діяльності людей. Традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій пріоритетний стимулюючий вплив. Усе більшого значення набувають такі чинники, як змістовність і творчий характер праці, можливості для прояву ініціативи, суспільне визнання, моральне заохочення тощо. Тому розуміння закономірностей соціальної психології та індивідуальної психіки працівника є необхідною умовою ефективного управління виробництвом чи будь-яким іншим видом діяльності.

Практична реалізація соціально-психологічних методів управління здійснюється за допомогою різноманітних засобів соціального орієнтування та регулювання, групової динаміки, розв'язання конфліктних ситуацій, гуманізації праці тощо.

Організаційні методи управління комплекс способів і прийомів впливу на працівників, заснованих на використанні організаційних відносин та адміністративній владі керівництва.

Організаційні методи управління поділяють на регламентні й розпорядчі (рис.1.29).

Рис. 1.29. Характеристика регламентних

та розпорядчих методів управління

Професійно вміле застосування економічних, соціально-психологічних та організаційних методів управління здебільшого забезпечує достатньо ефективне господарювання.

1.2.3. Загальна характеристика організаційної структури управління

Організаційна структура управління – це склад, взаємодія, підзвітність елементів системи управління, тобто окремих підрозділів та працівників.

Підприємство може складатися з виробничих структурних підрозділів (виробництв, цехів, відділень, дільниць, бригад, бюро, лабораторій тощо), а також функціональних структурних підрозділів апарату управління (управлінь, відділів, бюро, служб тощо).

Функції, права та обов'язки структурних підрозділів підприємства визначаються положеннями про них, які затверджуються в порядку, визначеному статутом підприємства або іншими установчими документами.

Підприємство самостійно визначає свою організаційну структуру, встановлює чисельність працівників і штатний розпис.

Організаційна структура підприємства, яке є резидентом Дія Сіті, визначається ним самостійно з урахуванням положень Закону України «Про стимулювання розвитку цифрової економіки в Україні».

Підприємство має право створювати філії, представництва, відділення та інші відокремлені підрозділи, погоджуючи питання про розміщення таких підрозділів підприємства з відповідними органами місцевого самоврядування в установленому законодавством порядку. Такі відокремлені підрозділи не мають статусу юридичної особи і діють на основі положення про них, затвердженого підприємством. Підприємства можуть відкривати рахунки в установах банків через свої відокремлені підрозділи відповідно до закону.

Організаційна структура – це сукупність виробничих ланок і впорядкованих потоків ресурсів у виробничій системі, а також органів управління та їх певний взаємозв’язок, які забезпечують досягнення стратегічних цілей підприємства.

Структура має тісні зв’язки з її елементами: ланками управління на кожному рівні, цілями, функціями, процесом управління, чисельним та професійно-кваліфікаційним складом працівників, ступенем централізації й децентралізації функцій управління, інформаційними зв’язками.

Рис. 1.30. Принципи побудови організаційної структури підприємства

У межах організаційної структури відбувається рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень, у чому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.

Рис. 1.31. Етапи побудови організаційної структури підприємства

Організаційні структури формуються відповідно до вимог довготривалого забезпечення конкурентоспроможності та економічної ефективності підприємства для забезпечення координації й контролю діяльності підрозділів фірми та її співробітників.

Таблиця 1.2

Основні вимоги під час розробки організаційної структури

№ з/п	Види вимог	Характеристика
1	Адаптивність	здатність організаційної структури пристосовуватись до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі
2	Перспективність	вирішення стратегічних завдань, пов’язаних з майбутнім розвитком виробництва та управління, а не лише оперативних
3	Спеціалізація	функціональна замкнутість структурних підрозділів, конкретизація сфери діяльності кожної ланки управління
4	Узгодженість	узгодженість інтересів між усіма ланками управління
5	Ефективність	через організаційну структуру мають підвищуватись процеси управління, продуктивність праці адмінперсоналу, витрати на утримання органів управління мають відповідати можливостям організації
6	Простота	легкість для розуміння персоналом та пристосування до даної форми управління
7	Еластичність	здатність до розвитку, яка обумовлена вдосконаленням виробництва, зміною зовнішніх умов, появою інновацій тощо

Алгоритм формування організаційної структури підприємства відображено на рис. 1.32.

Рис. 1.32. Алгоритм формування організаційної структури підприємства

		Для визначення оптимальної кількості підлеглих використовують норму керованості.
		Норма керованості – допустима кількість виконавців, які підпорядковуються одному керівникові

Для визначення норми керованості можуть використовуватися як дослідно-статистичні методи (порівняння зі штатною кількістю персоналу аналогічного підрозділу, який виконує аналогічні обсяги робіт), так і розрахунково-аналітичні, які враховують такі чинники, як характер робіт, обсяг інформації, витрати часу, кількість взаємозв'язків тощо. Звичайно, розрахункова кількість підлеглих, що припадає на одного керівника, не є догмою. Вона може відрізнятися навіть у межах однієї фірми.

Для визначення оптимальної кількості підлеглих необхідно враховувати чинники.

Рис 1.33. Чинники, які враховуються під час визначення

оптимальної кількості підлеглих

З урахуванням наведених чинників розроблено такі рекомендації:

• норма керованості для менеджера вищого рівня становить 6–8 осіб;

• для менеджера середньої ланки – 10 осіб;

• для нижчого рівня – 25 виконавців.

Водночас слід усвідомлювати, що конкретна господарська ситуація може перешкоджати дотриманню перелічених норм. У цьому разі доцільно вводити посаду заступника.

Досвід показує, що коли з об'єктивних причин навантаження керівника в 1,5 разу перевищує рекомендовану норму, то ефективність його праці підвищиться з уведенням посади заступника й переданням йому частини повноважень і відповідальності.

1.2.4. Типи організаційних структур управління: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична

Управлінський персонал підприємства (організації) поділяється на лінійний та функціональний (штабний, апаратний).

Лінійний персонал	Функціональний персонал
Забезпечує безпосереднє керівництво виробництвом (діяльністю фірми)	Допомагає лінійним керівникам виконувати функції управління своїми підрозділами (службами, відділами)
Рис. 1.34. Види управлінського персоналу

Між лінійними керівниками та посадовими особами апарату управління виникають певні організаційні відносини. Сукупність лінійних та апаратних органів управління і відносини між ними утворюють систему управління фірмою.

Організаційна структура управління будь-яким суб'єктом господарювання – це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

В організаційній структурі управління кожний її елемент (виробничий або управлінський підрозділ) має певне місце та відповідні зв'язки з іншими елементами. Зв'язки названих елементів системи управління поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні (рис. 1.35).

Рис. 1.35. Характеристика зв’язків між елементами системи управління

Характер зв'язків визначає відповідний тип організаційної структури управління суб'єктом господарювання.

Залежно від масштабів діяльності, виробничо-технологічних особливостей, стратегічних і поточних завдань діяльності підприємства застосовують різні типи організаційних структур управління.

Лінійна організаційна структура управління – це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії (рис. 1.36).

За такої організаційної структури управління кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному структурному підрозділі.

Перевагами організаційної структури управління лінійного типу є: чіткість взаємовідносин, однозначність команд, оперативність підготовки та реалізації управлінських рішень, надійний контроль. Але керівник водночас має бути висококваліфікованим універсалом, здатним вирішувати будь-які стратегічні й поточні питання діяльності підпорядкованих йому підрозділів (ланок).

Рис. 1.36. Лінійна організаційна структура управління:

К – генеральний керівник; Л – лінійний керівник;

Ф – функціональний керівник; В – виконавець

Основою функціональної організаційної структури управління є поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління (рис. 1.37).

Відтак кожний виробничий підрозділ одержує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних відділів. Така організаційна структура управління забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте цей тип оргструктури має певні недоліки: можлива суперечливість розпоряджень, труднощі координації діяльності управлінських служб, гальмування оперативності роботи органів управління.

Рис. 1.37. Функціональна організаційна структура управління:

К – генеральний керівник; Л – лінійний керівник;

Ф – функціональний керівник; В – виконавець

Лінійно-функціональна організаційна структура управління – спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі (рис. 1.38).

Вона дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор – начальник цеху – майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. Водночас лінійних керівників не підпорядковано керівникам функціональних відділів апарату управління.

Така структура управління завдяки своїй ієрархічності забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних служб, уможливлює необхідний маневр ресурсами. Вона є найдоцільнішою за масового виробництва зі сталим асортиментом продукції та незначними еволюційними змінами технології її виготовлення. Проте за умов частих технологічних змін, оновлення номенклатури продукції використання цієї оргструктури уповільнює терміни підготовки і прийняття управлінських рішень, не забезпечує належної злагодженості в роботі функціональних відділів (підрозділів).

Рис. 1.38. Лінійно-функціональна організаційна структура управління:

К – генеральний керівник; Л – лінійний керівник;

Ф – функціональний керівник; В – виконавець

Дивізіональна організаційна структура управління базується на поглибленні поділу управлінської праці (рис. 1.39).

За її застосування відбуваються процеси децентралізації оперативних функцій управління, здійснюваних виробничими структурними ланками, і централізації загальнокорпоративних (стратегічні рішення, маркетингові дослідження, фінансова діяльність тощо) функцій, які зосереджуються у вищих ланках адміністрації інтегрованих підприємницьких структур.

Отже, за дивізіональної структури кожний виробничий підрозділ корпорації (концерну) має власну достатньо розгалужену структуру управління, яка забезпечує автономне його функціонування. Лише стратегічні функції управління централізовано на корпоративному рівні. За дивізіональної структури управління групування видів діяльності суб’єкта господарювання здійснюється із застосуванням принципу поділу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується автономна організаційна спільність. Водночас можливими є три способи групування виробничих підрозділів:

1. Продуктовий (виготовлення певного продукту).

2. За групами споживачів (задоволення потреб певної групи споживачів).

3. За місцем знаходження (розміщення в певному геграфічному регіону).

Перевагами дивізіональної організаційної структури управління є: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та поліпшення їхньої якості. Але водночас вона потребує збільшення чисельності апарату управління і витрат на його утримання.

Рис. 1.39. Модель дивізіональної організаційної структури управління:

К – генеральний керівник; Л – лінійний керівник;

Ф – функціональний керівник; В – виконавець

За матричної організаційної структури управління поряд із лінійними керівниками підприємства й раціональним апаратом управління виокремлюють (формують) ще й тимчасові предметно-спеціалізовані ланки – проєктні групи (рис. 1.40).

Проєктні групи утворюються зі фахівців постійних функціональних відділів і лише тимчасово підпорядковуються керівнику проєкту. Після завершення робіт над проєктом вони повертаються до своїх функціональних підрозділів.

Керівник проєкту виконує роль лінійного керівника щодо фахівців проєктної групи. Одночасно він є функціональним керівником щодо виробничих підрозділів, які забезпечують реалізацію проєкту.

Головна особливість матричних організаційних структур – це їхня винятково висока гнучкість та орієнтація на нововведення. Проте матричні структури управління мають і певні недоліки: збільшення чисельності управлінського персоналу, зростання кількості інформаційних зв'язків між працівниками підрозділів, можливі конфліктні ситуації між ними.

Використання матричної організаційної структури управління є виправданим на підприємствах, що об’єднують велику кількість виробництв із коротким життєвим циклом продукції.

Рис. 1.40. Умовна модель матричної організаційної

структури управління

1.2.5. Органи управління підприємств різних організаційно-правових форм

	Відповідно до Цивільного кодексу України органами управління господарського товариства є загальні збори його учасників і виконавчий орган, якщо інше не встановлено законом.
Рис. 1.41. Цивільне законодавство України

Рис. 1.42. Компетенція й порядок прийняття рішень

загальними зборами учасників товариства

Рис. 1.43. Створення виконавчого органу товариства

Структура управління акціонерним товариством може бути однорівневою або дворівневою (рис. 1.44). Вона визначається статутом акціонерного товариства. Однорівнева або дворівнева структура управління за аналогією застосовуються й до товариств з обмеженою та додатковою відповідальністю.

Рис. 1.44. Характеристика структур управління

акціонерним товариством

Вищим органом акціонерного товариства є загальні збори акціонерів. На них мають право бути присутніми всі акціонери незалежно від кількості і виду акцій, що їм належать. Законом можуть встановлюватися обмеження права на участь у загальних зборах акціонерів.

Компетенції та правомочність загальних зборів акціонерів відображено на рис. 1.45.

Рис. 1.45. Компененція та правомочність загальних зборів акціонерів

Виконавчий орган акціонерного товариства, який також має бути обов'язково створений, здійснює керівництво поточною діяльністю товариства.

У статуті має бути вказано: найменування виконавчого органу (правління або дирекція), його склад, порядок обрання, компетенція, повноваження голови виконавчого органу.

До компетенції виконавчого органу належить вирішення всіх питань діяльності товариства, крім тих, які відповідно до статуту товариства належать до компетенції загальних зборів акціонерів і наглядової ради.

Наглядова рада акціонерного товариства – це орган, який представляє інтереси акціонерів у перерві між загальними зборами акціонерів і контролює діяльність виконавчого органу. Формування цього органу в акціонерних товариствах із кількістю акціонерів менше ніж 50 осіб не обов'язкове. Наглядова рада формується з акціонерів товариства. У статуті акціонерного товариства необхідно вказати порядок обрання наглядової ради, її компетенцію і порядок прийняття рішення.

Ревізійна комісія акціонерного товариства здійснює контроль за фінансово-господарською діяльністю акціонерного товариства.

Згідно з Законом України «Про товариства з обмеженою та додатковою відповідальністю», структура органів управління цих товариств багато в чому подібна до акціонерного товариства.

Органами товариств з обмеженою та додатковою відповідальністю є загальні збори учасників, наглядова рада (у разі утворення) та виконавчий орган.

У товариств з обмеженою та додатковою відповідальністю застосовуються однорівнева або дворівнева структура управління за аналогією до акціонерного товариства (рис. 1.50).

Вищим органом товариств з обмеженою і додатковою відповідальністю є збори учасників. За законом збори учасників наділяються майже тими самими повноваженнями, що й загальні збори акціонерів. Збори учасників обирають голову товариства.

Рис. 1.46. Збори учасників товариства

Збори учасників вважаються повноважними, якщо на них присутні учасники, які володіють у сукупності понад 60% голосів. Учасники мають кількість голосів, пропорційну до розміру їх часток у статутному капіталі.

Учасники товариства, що володіють у сукупності понад 20% голосів, мають право вимагати скликання позачергових зборів учасників у будь-який час і з будь-якого приводу щодо діяльності товариства. Якщо протягом 25 днів голова товариства не виконав зазначеної вимоги, вони мають право самостійно скликати збори учасників.

Серед питань, рішення з яких вимагають понад 50% загальної кількості голосів учасників товариства є такі: установлення розміру, форми і порядку внесення учасниками додаткових вкладів; вирішення питання про придбання товариством частки учасника та виключення учасника з товариства. З решти питань рішення приймається простою більшістю голосів.

Виконавчий орган у цих товариств може бути як колегіальний (дирекція), так і складатися з однієї особи – директора. Все, про що йшлося вище щодо органів управління акціонерного товариства, має бути в установчих документах товариств як з обмеженою, так і додатковою відповідальністю.

У повному товаристві як таких органів управління не існує, а, відповідно до Закону Україні «Про господарські товариства», передбачено ведення загальних справ за спільною згодою всіх учасників.

Тому в засновницькому договорі повного товариства має бути прописаний порядок ведення загальних справ відповідно до норм цього Закону. Засновницьким договором можуть бути передбачені випадки, коли рішення приймається більшістю голосів учасників.

Особливість управління командитним товариством полягає в тому, що керувати ним можуть тільки учасники з повною відповідальністю в тому порядку, який визначають учасники самостійно.

Якщо в командитному товаристві є тільки один учасник із повною відповідальністю, то він управляє товариством особисто. Вкладники не мають права брати участь в управлінні діяльністю командитного товариства та заперечувати проти дій повних учасників щодо управління діяльністю товариства.

Реалізація стратегій та методи стратегічного управління

Запитання для самоконтролю

1. Розкрийте суть поняття «управління». 2. Назвіть та розкрийте функції управління. 3. Розкрийте суть економічних методів управління. 4. Розкрийте суть соціально-психологічних методів управління. 5. Розкрийте суть організаційних методів управління. 6. Розкрийте суть лінійної організаційної структури управління. 7. Розкрийте суть лінійно-функціональної структури управління. 8. Розкрийте суть дивізіональної структури управління. 9. Розкрийте суть матричної структури управління. 10. Назвіть органи управління підприємств різних організаційно-правових форм.

Попередня тема

На початок

Наступна тема